在本世紀(jì)初，如果你要問(wèn)國(guó)內(nèi)鞋服品牌商“誰(shuí)是最可愛(ài)的人？”，答案多半會(huì)是“代理商!”；如果現(xiàn)在問(wèn)他們“代理商如何？”，答案可能是“最可恨的人!”。
看官要問(wèn)了：難道品牌商如此心猿意馬、薄情寡義？
非也非也！品牌商一直視代理商如“一個(gè)戰(zhàn)壕的弟兄”。
那品牌商與代理商又是如何“因愛(ài)生恨”的呢？
品牌商與代理商的愛(ài)恨情仇
“全球最大的市場(chǎng)在中國(guó)”，這句話適合很多行業(yè)，當(dāng)然也包括鞋服行業(yè)。中國(guó)鞋服市場(chǎng)之大，不僅指的是需求量和購(gòu)買(mǎi)力，更包含了960萬(wàn)平方公里的遼闊疆域。
正所謂“不謀全局者，不足謀一隅”。在這樣龐大的一個(gè)市場(chǎng)面前，和GDP逐年飆升的經(jīng)濟(jì)背景下，許多有著先知先覺(jué)的鞋服廠商在世紀(jì)初集體轉(zhuǎn)型，由原來(lái)的“坐地批發(fā)”改為“品牌特許”，恨不得一夜之間把品牌大旗插遍全國(guó)�？珊薜氖怯邢薜娜肆�、財(cái)力、管理力在遼闊的市場(chǎng)疆域面前捉襟見(jiàn)肘。依靠企業(yè)自身的資源，想讓銷(xiāo)售陣地快速遍布960萬(wàn)平方公里，幾乎是種奢望。
借雞生蛋！中國(guó)人早在幾千年前就已經(jīng)諳熟“資源整合”的奧妙，對(duì)新世紀(jì)的商人來(lái)說(shuō)就更不陌生。央視廣告、明星代言、區(qū)域巡展、廣泛招商，許多鞋服企業(yè)在世紀(jì)初把“打土豪、分田地”的革命策略發(fā)揮到了極致。
隨著品牌商的一路搖旗吶喊，代理商走進(jìn)了品牌商的戰(zhàn)營(yíng)。
在一番“互訴衷腸”、“相見(jiàn)恨晚”之后，代理商接過(guò)品牌大旗，憑借現(xiàn)成的資源和本土優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)立“品牌根據(jù)地”，一路拼殺，開(kāi)疆拓域，建立一個(gè)個(gè)“品牌解放區(qū)”和銷(xiāo)售“陣地”。正是在這一背景下，才會(huì)有每年銷(xiāo)量數(shù)倍增長(zhǎng)的傳奇企業(yè)層出不窮，也無(wú)怪乎在世紀(jì)初的若干年間國(guó)內(nèi)奇跡般地冒出數(shù)千個(gè)鞋服品牌。毋庸置疑，正是在代理商們?cè)⊙獖^戰(zhàn)的推動(dòng)下，許多企業(yè)的品牌王國(guó)才得以迅速建立。品牌商借助代理商的資源和奮斗，快速實(shí)現(xiàn)了“君臨天下”的夢(mèng)想，因此，評(píng)價(jià)代理商這“一個(gè)戰(zhàn)壕的弟兄”，言之為“最可愛(ài)的人”實(shí)不為過(guò)。
當(dāng)然，代理商在“開(kāi)國(guó)時(shí)代”的顯赫功勛也并非沒(méi)有回報(bào)。在商言商，虧本的買(mǎi)賣(mài)可沒(méi)人做。代理商在成就品牌商的同時(shí)，也成就了自己“封疆大吏”的富貴理想。同樣的招術(shù)，代理商扯著品牌商的大旗招納加盟商，“分田到戶、責(zé)任承包”，網(wǎng)點(diǎn)、銷(xiāo)量沖上去，白花花的銀子流進(jìn)來(lái)。許多代理商在那幾年都快速邁進(jìn)了有車(chē)有房的中產(chǎn)階級(jí)行列。
然而，雖然根據(jù)地、解放區(qū)建起來(lái)了，但競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)就沒(méi)有停歇過(guò)，而且血雨腥風(fēng)，愈來(lái)愈猛！草草建立的銷(xiāo)售陣地有數(shù)量沒(méi)質(zhì)量，“決勝終端”叫得響，可憐難求“諸葛亮”！雖然品牌商的區(qū)域經(jīng)理偶或光顧，但往往只是“走馬觀花、蜻蜓點(diǎn)水”，沒(méi)能給終端帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的改良；許多加盟商面對(duì)萎靡的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一籌莫展，常常感嘆“上了代理商的賊船”；同時(shí)，品牌商的欲望溝壑遠(yuǎn)沒(méi)有填滿。巨大的市場(chǎng)潛力仍激勵(lì)著品牌商蓬勃的發(fā)展激情——胡蘿卜＋大棒，指標(biāo)年年漲！指標(biāo)完不成，難免“朝堂失寵”，遭受品牌商的諸多指責(zé)。因此，代理商還沒(méi)怎么來(lái)得及享受“王侯之福”，就已受上“夾板”之氣！可這“夾板氣”受的也的確有點(diǎn)冤：許多代理商并不是不想發(fā)展、不愿進(jìn)步，而實(shí)在是缺少經(jīng)驗(yàn)和方法——打江山容易管江山難吶！“業(yè)務(wù)管理眉毛短，指標(biāo)任務(wù)頭發(fā)長(zhǎng)”，“庫(kù)存隨指標(biāo)飛漲，費(fèi)用共欠款綿長(zhǎng)”。面對(duì)復(fù)雜殘酷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，代理商期盼品牌商的業(yè)務(wù)幫扶望眼欲穿，品牌商的終端支援往往如貨品一樣姍姍來(lái)遲！一來(lái)二往，來(lái)來(lái)往往，雙方的情感被透支、怨恨在滋長(zhǎng)……
同樣，在品牌商的角度，偌大的市場(chǎng)面前必須采取“先亂而后治”的策略。只有“先亂”，才能贏得時(shí)間，才能以最快的速度搶占市場(chǎng)先機(jī)、占領(lǐng)商圈橋頭堡，從而獲得品牌的先發(fā)優(yōu)勢(shì)；“后治”是必須的，在“貪多求快”情況下建立的“解放區(qū)”很可能“懸若浮萍，不禁風(fēng)雨”。因而，在經(jīng)歷了“先亂”之后，品牌商“后治”的心理就難免迫切起來(lái)，從而在對(duì)代理商的期望和要求上進(jìn)一步攀升：廣告支持、資金支持、強(qiáng)壓指標(biāo)、要求公司化運(yùn)作等等，都是品牌商鞭策代理商積極開(kāi)展“后治”的策略手段。
但在事實(shí)上，很多代理商是“買(mǎi)賣(mài)人”出身，“買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出”比較在行，公司化的經(jīng)營(yíng)管理就未必熟稔；加上對(duì)品牌商有著先天的戒備心理（品牌不是我的，市場(chǎng)今后會(huì)怎樣還兩說(shuō)），因而在市場(chǎng)投入的主動(dòng)積極性上往往難以滿足品牌商的期望。但是，代理商的投入程度往往決定了品牌在該區(qū)域的生存發(fā)展空間，如果代理商“占著茅坑不拉屎，放著良田不種稻”，那就是資源浪費(fèi)，坐失商機(jī)。因此，品牌商對(duì)代理商消極的發(fā)展態(tài)度極為懊惱——花錢(qián)洗腦無(wú)效，逐年欠款走高；派人支持無(wú)用，次次對(duì)抗指標(biāo)！無(wú)論品牌商招數(shù)用盡，代理商就是老牛拉破車(chē)——快不起來(lái)。在品牌商眼里“肥牛一樣的區(qū)域市場(chǎng)”被這樣的代理商“糟蹋” 著，實(shí)在是心有不甘；有心取代他又投鼠忌器——債權(quán)債務(wù)搞不清，倉(cāng)促難找更好的人……
因此，這個(gè)時(shí)候，有些代理商幾乎成了品牌商“最可恨的人”。
在愛(ài)與恨的交織中——實(shí)質(zhì)也是利益立場(chǎng)的博弈中，雙方的暗戰(zhàn)、冷戰(zhàn)悄然爆發(fā)，當(dāng)初的革命友情也就逐漸走進(jìn)了雪雨冰霜……
事實(shí)上，在與品牌商和代理商打交道的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)感覺(jué)“怨聲載道”。許多品牌商埋怨代理商“死守夫妻店，舍不得請(qǐng)人”、“賺了錢(qián)不舍得投，總巴望公司投”、“欠著公司一大筆，還整天吵著要支持”；代理商則埋怨品牌商“品牌是你的，總慫恿我投入，我傻呀？！”、“使勁加指標(biāo)，支持不跟上”、“區(qū)域經(jīng)理到處跑，一點(diǎn)實(shí)效也沒(méi)有”……總之是公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，各說(shuō)各的理。
“發(fā)展才是硬道理”，我們知道，品牌商與代理商的利益都基于同一個(gè)品牌王國(guó)，品牌王國(guó)不發(fā)展，雙方的利益都沒(méi)法實(shí)現(xiàn)。“熊未逮，枉言皮”。因此，爭(zhēng)端的表面似乎是要不要發(fā)展、想不想發(fā)展；事實(shí)上大家關(guān)注的是發(fā)展過(guò)程中，各自資源投入的權(quán)重分擔(dān)和利益保障問(wèn)題。說(shuō)白了，就是你該怎么投入？我該怎么投入？相應(yīng)的投入下，雙方的既得利益如何來(lái)保障的問(wèn)題。這是個(gè)循環(huán)博弈的問(wèn)題——利益沒(méi)有保障影響資源投入的熱情，資源投入程度影響利益的保障。正是由于沒(méi)有一個(gè)令雙方都能接受的“投入收益保障體系”，才致使雙方的爭(zhēng)端糾纏不休。一方面，就品牌商而言，由于發(fā)展欲望迫切，總以為“馬慢直須強(qiáng)加鞭”，掣出“胡蘿卜＋大棒”的招數(shù)，難免有些“急功近利”、“拔苗助長(zhǎng)”的嫌疑。一方面，代理商消極應(yīng)對(duì)：沖著獎(jiǎng)勵(lì)政策往下壓指標(biāo)，賣(mài)不掉就先欠著。因而“兩高” （庫(kù)存高、欠款高）代理商比比皆是。這都是有礙發(fā)展的“利己主義”行為。
值得注意的是，雙方的利益基于同一個(gè)品牌王國(guó)，爭(zhēng)端充其量還是“人民內(nèi)部矛盾”。“人民內(nèi)部矛盾”不能靠彼此顛覆，要靠溝通和諒解來(lái)消化 ——和則共贏，斗則兩傷，“斗爭(zhēng)是沒(méi)有出路的”。因此，雙方應(yīng)放棄“個(gè)體利益最大化”的自私思想，回到“整體利益最大化”的基點(diǎn)——“發(fā)展”上來(lái)。
“發(fā)展”的前提首先必須是雙方思想的統(tǒng)一——客觀務(wù)實(shí)地規(guī)劃區(qū)域發(fā)展的策略步驟；其次是雙方資源的有效對(duì)接——資源投入的科學(xué)分擔(dān)。
事實(shí)上，很少會(huì)有兩個(gè)完全相同的區(qū)域市場(chǎng)。每個(gè)區(qū)域會(huì)因?yàn)榇砩逃^念、能力、資源狀況以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、商圈分布、競(jìng)爭(zhēng)格局、發(fā)展歷史等而有所不同。不同的區(qū)域需要不同的策略步驟，而不是“一刀切”的政策就能促進(jìn)所有區(qū)域的發(fā)展。因此，企業(yè)在對(duì)代理商的業(yè)務(wù)幫扶和資源支持上應(yīng)該求真務(wù)實(shí)、有的放矢。
在得到品牌商針對(duì)性幫扶的基礎(chǔ)上，代理商也應(yīng)積極做出回應(yīng)，從組織設(shè)置和業(yè)務(wù)模式上與品牌商、加盟商進(jìn)行上下對(duì)接。
三方關(guān)鍵業(yè)務(wù)的有效對(duì)接可確保營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程順暢、高效，三方力量擰成一股繩，何愁大事不濟(jì)？！同時(shí)，市場(chǎng)得以快速高效發(fā)展，三方利益就有了最大化的基礎(chǔ)，資源得以合理分擔(dān)和有效整合，彼此不再相互推諉和戒備，冰霜凍雨自然冰消霧散。
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