對于企業(yè)而言，過往的傳統(tǒng)蘊含著豐富的價值。傳統(tǒng)孕育了企業(yè)文化，是“我們言行的根源”。對于許多家族企業(yè)而言，傳統(tǒng)更是他們成功的重要因素。不過，傳統(tǒng)最有價值之處恐怕還是在于突破，在一個恰如其分的時候超越傳統(tǒng)，這是現(xiàn)代企業(yè)的自覺趨向。
“能者繼之”
在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和所有權(quán)的接替是合二為一的，企業(yè)的擁有者就是經(jīng)營者。如今，大部分的家族企業(yè)都選擇兩者分流。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的接替要視業(yè)務(wù)需要而定，貴在能者繼之。一旦企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者的更新，便可實現(xiàn)接替。所有權(quán)的接替則不同，取決于上一代的放權(quán)計劃或是財稅狀況。不過，只有能夠掌控企業(yè)才能有真正的所有權(quán)。
如果企業(yè)的所有者與經(jīng)營者合一的話，掌控企業(yè)自然不難。但是越來越多的家族企業(yè)并不是由家族里主要的產(chǎn)權(quán)所有者來經(jīng)營，有的甚至交付外來的經(jīng)理人打理。這樣做不僅需要完善的治理結(jié)構(gòu)，更是對企業(yè)所有者的責(zé)任心提出了更大的挑戰(zhàn)。
因此，現(xiàn)代家族企業(yè)的所有權(quán)繼承除了恪守公平、家族相傳之外，繼承人的資質(zhì)品格也成了一個重要的參照標(biāo)準(zhǔn)。繼承人中的出類拔萃者會比其他繼承人得到更多的控制權(quán)和發(fā)言權(quán)。無論是所有權(quán)還是經(jīng)營權(quán)的繼承，現(xiàn)代家族企業(yè)都傾向于“能者繼之”。
“出奇制勝”
如何為股東創(chuàng)造價值是近十年來企業(yè)戰(zhàn)略的重點問題。股票和對沖基金從不憚于向上市公司的董事會發(fā)出挑戰(zhàn)。因而一些董事會不斷改換戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)以維護增加股東權(quán)益。這在某些類型的企業(yè)中屢奏奇功，但在另外一些則不見成效。組織調(diào)整的確能讓企業(yè)保持活力，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破，但這通常要發(fā)軔于最高管理層和CEO的更換。家族企業(yè)顯然很難效仿這種創(chuàng)新模式，因而往往另尋出路。一些企業(yè)的創(chuàng)新借助專業(yè)化經(jīng)營的革新手段，獲得利基優(yōu)勢；但也有一些企業(yè)的創(chuàng)新則非但沒有能開拓市場，反而使得家業(yè)難以為繼。一些成功的企業(yè)其實并不按常理出牌，革新的做法超越了行業(yè)常規(guī)。有一個大型的工業(yè)漆料企業(yè)就是最好的安例，這家公司已經(jīng)傳了八代，是該行業(yè)中最大的家族企業(yè)之一。第九代接班人前幾年開始進公司做事，并已經(jīng)自行開辟出全新的分支業(yè)務(wù)�，F(xiàn)在的接班人是家里的女兒，也是九代接班人中第一個女性，她開發(fā)出的新涂層技術(shù)，大大延長了窗框、墻面等表面的維修周期。盡管公司核心的涂料銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)都有所減少，但是卻找到了新的商機——建筑外墻維護。
約翰·伍德（JohnWard）教授在《非傳統(tǒng)智慧》（UnconventionalWisdom）一書指出開展新業(yè)務(wù)對于家族企業(yè)而言，既能保證贏利水平，又可不失創(chuàng)業(yè)精神�，F(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破的方法有很多，既沿襲它們一貫的專注經(jīng)營以及不斷嘗試新市場和新產(chǎn)品，也會設(shè)法招募外部人才為企業(yè)注入創(chuàng)業(yè)動力和提供經(jīng)營策略。在戰(zhàn)略決策上也主動吸納非家族成員，并且深知組織重構(gòu)只能偶爾為之以應(yīng)對意外事件，絕不可能成為業(yè)務(wù)突破的常用方式。
“家、企分治”
對家族企業(yè)來說，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不能涵蓋全部領(lǐng)導(dǎo)層面。公司治理上的領(lǐng)導(dǎo)和家庭事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)同樣至關(guān)重要。對于經(jīng)營、所有權(quán)合一的家族企業(yè)來說，管理者通常集多重角色于一身。而更多的大型家族企業(yè)則是分而治之，家族成員和外部成員都各司其職，趨勢有如下幾種。
其一，性別因素的影響日益減弱。長子繼承制或傳男不傳女的傳統(tǒng)已經(jīng)被能者居之的原則替代。個人能力是考核繼承人的首要標(biāo)準(zhǔn)。
其二，“幕后領(lǐng)導(dǎo)”走向幕前。太太們在過去往往充當(dāng)家族中幕后領(lǐng)導(dǎo)的角色，地位和她們的實際影響有著不小的差距。但現(xiàn)在男性家族成員，還有她們的孩子均已經(jīng)意識到她們的重要影響力，并且尊重她們的地位，不論是在社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中，還是在商業(yè)關(guān)系上。
其三，越來越多的企業(yè)將經(jīng)營交給非家族成員管理。不過，如果CEO不是家族成員的話，那么董事會主席通常會由家族成員來做，以掌握公司的治理權(quán)；反之，CEO是家族成員的話，那么公司治理則會由非家族成員來領(lǐng)導(dǎo)。因此，家族成員在公司的重要戰(zhàn)略決策上都能保持主動權(quán)，或是經(jīng)營或是治理，兩者必居其一。
其四，團隊領(lǐng)導(dǎo)方興未艾。過去家庭成員之所以要加入公司，往往是奉父輩之命。父親決定自己的兩個兒子都要做生意，所以兩人都得加入公司。現(xiàn)在的團隊領(lǐng)導(dǎo)則更多是取決于自主選擇。兄弟姐妹或是堂表親屬的加入是因為他們是合適的人選，并且彼此可以相輔相成。另外這還有助于兼顧家庭生活。譬如，有一個家族的第三代子女就決定要共同治理企業(yè)，這樣他們就能一邊工作，一邊培養(yǎng)下一代。另外一個例子是一個家族的第四代女性接班人。她在事業(yè)上頗有建樹，因而被選為公司的CEO。但當(dāng)她有了三個孩子之后，決定由一個外部成員來接替她CEO的職務(wù)，自己則通過擔(dān)任董事會主席來管理企業(yè)。
家族對企業(yè)的超越
現(xiàn)代家族企業(yè)未必會把所有資金都投入公司運作，而是通過金融投資或是慈善捐助來化解風(fēng)險，增加名望。這些活動都從公司業(yè)務(wù)中獨立了出來，如建立家族委員會和家族基金會。他們也意識到，僅僅有專業(yè)知識，運作企業(yè)可能游刃有余，但是家族的延續(xù)還需要有其他的利益來源。因而，家族委員會和家庭會議都應(yīng)運而生，成員的教育都極受重視。
成功的現(xiàn)代家族企業(yè)都明白，沒有健全的家族，就沒有健全的企業(yè)。“企業(yè)優(yōu)先”的做法短時期內(nèi)或許頗有成效，但是卻會腐蝕家族的長期領(lǐng)導(dǎo)能力和責(zé)任感；而“家族優(yōu)先”的做法則又有太多折戟商場的負(fù)面案例。因而成功的企業(yè)深諳平衡之道，投資經(jīng)營誠然緊要，而關(guān)系的和睦，后代的教育以及價值的延續(xù)也不可忽視。聯(lián)合投資、慈善事業(yè)、公益創(chuàng)業(yè)，諸如此類在商業(yè)之外的活動，都能在實現(xiàn)社會承擔(dān)和事業(yè)延續(xù)上有極大的稗益。
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