談到企業(yè)預(yù)算管理，不得不先提出幾個問題，只有在弄清這幾個問題這后，才有可能較好地推行企業(yè)預(yù)算管理。如果這幾個問題沒有弄清楚，很多工作可能會事倍功半，甚至無功而返。這幾個問題是：
1預(yù)算管理主要應(yīng)解決哪些問題？
2預(yù)算編制過程中應(yīng)注意哪些事？
3預(yù)算執(zhí)行進管理應(yīng)注意什么？
預(yù)算管理主要應(yīng)解決哪些問題？
要回答這個問題首先要弄清兩個概念，則什么叫預(yù)算？什么又叫預(yù)算管理？
預(yù)算這一概念的解釋有好多種，就筆者的理解認為：預(yù)算是指經(jīng)一定程序編制并獲批準的，用以規(guī)劃在未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)、收支計劃的一項制度，是對企業(yè)來講就是對未來一定時期經(jīng)營活動的數(shù)量說明。
預(yù)算管理指是為保證獲批的預(yù)計目標實現(xiàn)，利用各種管理手段對擁有資源進行合理安排、調(diào)配與管控的過程，從而使擁有的資源在目標實現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，避免資源閑置而造成的浪費。預(yù)算管理目前已成為公司管理不可或缺的一個重要組成部分。
從以上定義中我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)明確并解決以下幾個主要問題：
1上下溝通問題
在預(yù)算概念中第一個問題是預(yù)算必須是獲得批準的，無論是企業(yè)總預(yù)算還是部門、班組預(yù)算，預(yù)算得到執(zhí)行是需要一定資源的,如果沒有獲得上級批準，有可能就沒有資源保障，也可能難以納入企業(yè)的整個預(yù)算管理體系之中，就不能算真證的預(yù)算。預(yù)算憑什么能獲得批準？肯定不是上級給下級下指標,更不是下級向上級上報數(shù)據(jù)，預(yù)算是上、下級之間經(jīng)過反復(fù)溝通，確定完成目標及所需各種資源，最后達成共識的結(jié)果，即使是法律也只有在大家對其合法性達成一致，沒有異議的情況下才會提供保護，何況于企業(yè)預(yù)算制度，因此預(yù)算中必須解決的第一個問題就是溝通問題。
2、預(yù)算編制程序問題
預(yù)算是公司內(nèi)部一項非常嚴肅且繁雜的管理制度，為確保預(yù)算能科學(xué)合理、公平公正，確保各項指標數(shù)出有據(jù)，能得到企業(yè)上下認可，在經(jīng)營中切實得到實施，并使各預(yù)算執(zhí)行單位對執(zhí)行結(jié)果能負責，結(jié)合公司激勵機制進行合理獎懲，就必須建立一套符合企業(yè)要的預(yù)算程序體系，這一體系包括預(yù)算的組織體系、管理體系和模型體系。
企業(yè)預(yù)算的組織體系主要指建立預(yù)算組織架構(gòu)，則企業(yè)由誰來牽頭組織，那些部門和人員參與企業(yè)預(yù)算的編制與管理，一般企業(yè)都是成立一個預(yù)算委員會來完成這項工作，這個預(yù)算委員會由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者擔任委員長，下設(shè)具體辦事機構(gòu)，如預(yù)算委員會、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而形成一個結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算組織體系。然而我國企業(yè)預(yù)算工作除了有一名義上的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組外，多由職能性的財務(wù)部門兼職負責的，這種做法是難以確保企業(yè)預(yù)算與各級組織間的內(nèi)部預(yù)算一體化的，通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系中的兼職或?qū)Ｂ毜亩墮C構(gòu)是難以完成相應(yīng)的職能。
預(yù)算管理是指負責預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的等工作，是各項全面預(yù)算管理職能的執(zhí)行主體，如價格如何制定、技術(shù)由誰來查驗、投資誰來組織、執(zhí)行過程的檢查與執(zhí)行結(jié)果的獎懲等都是預(yù)算管理必不可少的內(nèi)容，這些東西如果沒有落實到具體負責人，預(yù)算就有可能走過堂，達不到預(yù)期的效果。因此，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系在整個預(yù)算管理中占有非常重要的地位。
預(yù)算是一個繁雜的體系，預(yù)算指標的給定方法也很多，企業(yè)應(yīng)建立一個預(yù)算模型來確定各預(yù)算指標產(chǎn)生，利用科學(xué)的分析方法來測定企業(yè)未來發(fā)生的業(yè)務(wù)和財務(wù)指標，同一個指標在不同的預(yù)算層面可能采用的預(yù)算方法和模型不同，如業(yè)務(wù)預(yù)算中的銷售量預(yù)算，在企業(yè)層面上可能用趨勢分析法，在分析上幾年銷售量趨勢變動的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算的年度的環(huán)境變化情況，建立一個銷量趨勢模型，在部門預(yù)算層面可能會采用個別分析法，分析每一個客戶情況，結(jié)合預(yù)算年度環(huán)境變化，預(yù)算每一個客戶銷售量，總之在預(yù)算時應(yīng)建立一個相對實用并穩(wěn)定的預(yù)算模型，不能拍腦袋，尤其不能由非直接參與業(yè)務(wù)人員去拍腦袋。
3、誰是預(yù)算的最后決定者
企業(yè)預(yù)算也和其他工作一樣，作為企業(yè)決策的一個重要方面，最終離不開一個誰說了算的問題。談到誰說算，大家可能都會覺得好笑，這樣的問題也提出來，肯定是老板說了算。誰是老板，股東或股東代表董事會，是的，從表面上看這不是一個問題，根據(jù)財權(quán)決定事權(quán)的原則，肯定是由股東或董事會作最后決斷，但是我們應(yīng)當看到，企業(yè)預(yù)算是一個完整體系，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個部分，每個部分又包括若干個子項，預(yù)算是一張網(wǎng)，他要網(wǎng)住企業(yè)未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)、收支計劃，涉及到方方面面的事，另外預(yù)算還是分層級進行的，每一項預(yù)算原則上都要落實到具體執(zhí)行人的身上，股東或股東代表的董事會都不可能全面了解企業(yè)的每一事項，無法對每一預(yù)算做出正確決策，他只能站在較高的位置上對企業(yè)發(fā)展方向、凈資產(chǎn)收益率、投資總額、現(xiàn)金凈流量等幾項作綜合性、戰(zhàn)略性決策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企業(yè)預(yù)算需要成立預(yù)算委員會，預(yù)算委員會需要吸收大部份預(yù)算執(zhí)行部門負責人參加，董事長成為預(yù)算委員會的負責人，董事會是預(yù)算的最終決定者。
盡管董事會是預(yù)算的最后決定者，由于董事會不可能主導(dǎo)企業(yè)運作全過程，只能通過預(yù)算來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，控制企業(yè)發(fā)展方向，對企業(yè)具體經(jīng)營工作還是要委托經(jīng)營管理團隊進行的，為了使決策與執(zhí)行不脫節(jié)，因此企業(yè)在制定預(yù)算就應(yīng)當建立層層負責制度，預(yù)算工作也得經(jīng)過自上而下、自下而上幾個反復(fù)后，將未來需完成的任務(wù)、可能發(fā)生的變故及采取的解決措施，事先盡量考慮進去，也使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略貫徹到每個員工的心里，只有這樣才能保證決策的可執(zhí)行性，保證預(yù)算的可操作性。 |
