如同美國耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結構”的虛擬經營模式：把產品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業(yè)制造，把產品銷售交給了加盟耐克的各地經銷商，自己則將全部精力用于設計產品與開拓市場。
當業(yè)內專家和企業(yè)老總們還在爭論OEM對于中國服裝企業(yè)是利是弊的時候，美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建早已在“虛擬經營”的道路上發(fā)足狂奔。
1995年，靠開辦服裝廠賺取**桶金的浙江商人周成建就受到這樣一個問題的困擾：市場上類似于自己產品的成衣，在貼上著名商標之后，價格立馬成倍提高。擁有自主服裝品牌的夢想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此開始長達12年之久的“虛擬經營”之路。
服裝業(yè)“耐克”
周成建十分樂意講述美特斯邦威“借雞生蛋(OEM代工)、借網捕魚(特許加盟)”的故事。“美特斯邦威是靠著虛擬經營逐步發(fā)展起來的品牌。”周成建告訴《華夏時報》：“即選擇廠家將生產外包，借助特許經營搭建銷售網絡，集中優(yōu)勢資源打造設計、品牌等價值鏈的核心環(huán)節(jié)。”
“所謂的虛擬企業(yè)是指，在有限的資源背景下，為了取得競爭中的優(yōu)勢，企業(yè)在組織上突破有形的界限，僅保留企業(yè)中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他的功能虛擬化，以高效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，進而創(chuàng)造企業(yè)的優(yōu)勢。”東北大學管理工程學院教授吳昌倫指出。
如同美國耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結構”的虛擬經營模式：把產品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業(yè)制造，把產品銷售交給了加盟耐克的各地經銷商，自己則將全部精力用于設計產品與開拓市場。
如今與美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業(yè)具有年生產近5000萬件(套)的生產能力，在全國的專賣店已達1800多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經營專賣店。“這些由自己來投資經營，至少需要超過15億元的成本。”周成建估計。
技術為核
吳昌倫認為，虛擬企業(yè)運營的關鍵是掌握企業(yè)的核心功能，把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門上。
“公司依靠虛擬經營為企業(yè)擴張節(jié)省下的資金，大量投在經營管理、服裝設計、品牌提升等核心業(yè)務上，并得到迅速發(fā)展，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定了基礎。這也成為美特斯邦威的核心競爭力所在。”周成建介紹說。
把產品交給相關企業(yè)制造后，周成建在產品設計和企業(yè)管理上沒少下工夫。“在產品設計開發(fā)上，公司培養(yǎng)了一支具有國際水準的年輕活力設計師團隊。通過不斷了解目標消費者、市場競爭和流行趨勢，結合與法國、意大利等地的設計公司的長期合作，設計團隊每年向市場推出3000多個服裝新款。”
“企業(yè)在OEM生產商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質劣的OEM廠家，產品質量難以保證，銷售中會出現許多退貨或售后服務的問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤，還嚴重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。 事實上，問題不僅僅來自生產商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運作也直接影響到了企業(yè)的品牌形象。”知名品牌專家谷俊認為。
如今，美特斯邦威整合了以長三角和珠三角為中心的300多家生產廠家進行定牌生產，通過對生產過程的嚴格把關和對最終成品的嚴格檢驗確保產品優(yōu)質。
營銷為先
著名品牌專家艾豐駁斥虛擬經營就是“買空賣空”。艾豐認為，虛擬經營并沒有常人想象中的那么簡單，企業(yè)要承擔極大的研發(fā)和流通環(huán)節(jié)投入的風險，而大部分OEM企業(yè)則因沒有投入大量資金進行產品研發(fā)和市場營銷、廣告宣傳，從而規(guī)避了這種風險。
事實上，美特斯邦威在成立之初并沒有一個明確的品牌定位。通過與經銷商的合作，周成建打出了美特斯邦威“不走尋常路”、“每個人都有自己的舞臺”的宣傳口號，借此傳達活躍、動感、休閑的概念，并制定了品牌策略范圍，從品牌定位、品牌個性、品牌形象、品牌價值進一步深化了品牌內涵。
正是靠著虛擬經營，推廣自主品牌，美特斯邦威從1995年創(chuàng)始至今，成立專賣店1800家，2006年全系統(tǒng)零售額突破40億元，創(chuàng)造了業(yè)界發(fā)展的奇跡，成為中國休閑服市場的龍頭企業(yè)�？梢赃@么說，在中國服裝企業(yè)產品過剩、激烈競爭的紅海中，周成建找到了虛擬經營的藍海。
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