所謂文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。
在需要涉及不同民族、種族、（本文來自博銳鄧正紅專欄）國(guó)家文化的組織中，最主要以及最顯著的往往是民族文化差異所造成的文化沖突，其中尤以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)最為典型�？鐕�(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)因其經(jīng)營(yíng)方式的特點(diǎn)，不可避免地要面對(duì)不同民族文化之間的相互差異乃至沖突問題，這往往是其經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)問題以及難點(diǎn)問題。
一是由文化外在表達(dá)方式上的差異所引起的文化沖突。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中最常見和最公開的文化沖突是顯性文化的沖突，即來自于行為者雙方象征符號(hào)系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達(dá)方式（語言、神態(tài)、手勢(shì)、舉止等）所含的意義不同而引起的沖突。類似這樣的文化差異，由于其所產(chǎn)生的根源都是（本文來自博銳鄧正紅專欄）一些可以識(shí)別并描述的事物，因此通過適當(dāng)?shù)臏贤ê蛯W(xué)習(xí)，是完全可以消除或避免的，其對(duì)于組織的危害也是相對(duì)較小的。
二是由制度差異所引起的文化沖突。由于處在不同的法律環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，不同國(guó)家的企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)中所使用的制度往往存在很大差異。在這方面，國(guó)際慣例雖然可以起到一定的調(diào)和作用，但是對(duì)于任何一個(gè)需要跨文化管理的企業(yè)來說，確定一套雙方都滿意的經(jīng)營(yíng)管理制度，并非易事。西方企業(yè)一般是在法律環(huán)境比較嚴(yán)格和完善的條件下開展經(jīng)營(yíng)與管理，自然會(huì)用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)（本文來自博銳鄧正紅專欄）；而中國(guó)企業(yè)往往以經(jīng)常變動(dòng)的條文、指令、文件作為企業(yè)成員的辦事章程和決策依據(jù)。由于雙方行為的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不同，沖突在所難免。這些文化差異看似是由制度決定的，事實(shí)上它是與更深層次的文化沖突相關(guān)的，要解決這些制度上的文化沖突，最好的辦法就是從更深的層次入手，例如從變革管理理念和管理哲學(xué)開始。
三是由管理方法和經(jīng)營(yíng)理念所引起的文化沖突。從管理方法來看，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面都依據(jù)制度進(jìn)行程序化管理。但是中國(guó)企業(yè)管理者比較注重人倫，習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級(jí)文件為開展工作的依據(jù)和指南，造成管理工作的不協(xié)調(diào)和沖突。從經(jīng)營(yíng)理念來看，西方（本文來自博銳鄧正紅專欄）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想側(cè)重于長(zhǎng)期戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)效益好時(shí)，考慮追加投資，并對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)，積極開發(fā)新產(chǎn)品。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略觀念不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)方面，而且體現(xiàn)員工培訓(xùn)方面，重視人力資本投資，不斷對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。而我國(guó)的企業(yè)比較注重短期行為，當(dāng)企業(yè)效益好時(shí)，首先考慮的是提高分配水平，對(duì)員工的培訓(xùn)不太重視，存在著重物質(zhì)資本投資輕人力資本投資的觀念。
四是價(jià)值觀差異所引起的沖突。在所有的文化差異和文化沖突中，價(jià)值觀上的差異和沖突對(duì)于企業(yè)的影響所造成的后果往往非常嚴(yán)重并且難于消除。作為企業(yè)文化內(nèi)核的價(jià)值觀，在此層面上所發(fā)生的文化沖突是其他層面文化沖突的根本原因。價(jià)值觀是文化的所有層面中最難于變革的部分，因?yàn)樗饕c民族文化或者說由國(guó)別文化所確定下來的，它不僅是一個(gè)組織的文化內(nèi)核，也是一個(gè)人的全部思維和行動(dòng)方式的內(nèi)核。
對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)來說，其員工來自不同的國(guó)家和地區(qū)，文化背景、經(jīng)濟(jì)條件、政治法律制度不同，從而形成的價(jià)值觀、管理（本文來自博銳鄧正紅專欄）行為、決策方式等往往有很大的差異，如果不加一協(xié)調(diào)整合，就會(huì)發(fā)生矛盾與沖突。過分的沖突意味著分歧與對(duì)抗，必然給組織和團(tuán)體帶來麻煩，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在管理實(shí)踐中，文化差異對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)來說，是極其重要而繁瑣的變量。文化對(duì)于跨國(guó)公司的影響是全方位的。所以，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要進(jìn)行文化整合。所謂文化整合，就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會(huì)文化氛圍、組織制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異性文化要素合為一個(gè)有機(jī)整體。包括正確識(shí)別文化差異；針對(duì)文化差異，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)；形成共同的價(jià)值觀，建設(shè)“合金”型組織文化；立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)投資雙方的共贏；選擇合理的國(guó)際人力資源管理策略和模式等等。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展, 企業(yè)文化建設(shè)必須以開放的心態(tài)，正確面對(duì)文化沖突。1993年2月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，英荷殼牌石油公司與當(dāng)時(shí)的中國(guó)石油天然氣勘探開發(fā)總公司簽訂了蘇北石油風(fēng)險(xiǎn)勘探合同，同年4月，經(jīng)過公開招標(biāo)，江蘇油田228地震隊(duì)一舉中標(biāo)。英荷殼牌石油公司是世界四大跨國(guó)石油（本文來自博銳鄧正紅專欄）公司之一，素以管理水平高、規(guī)范要求嚴(yán)著稱。在石油行業(yè)有個(gè)說法：“能與殼牌公司合作成功，就取得了走向世界石油勘探市場(chǎng)的通行證。”為了取得這張通行證，他們確實(shí)做了很大的努力和準(zhǔn)備，但施工前的檢查結(jié)果是不合格，而且主要栽在一些被中方職工視為“雞毛蒜皮”的小事上：殼牌公司海牙總部派出的檢查驗(yàn)收?qǐng)F(tuán)團(tuán)長(zhǎng)漢斯先生一到隊(duì)部，人未落座，伸手在桌面上抹了一下，手指上沾了一層薄灰，當(dāng)即滿臉不悅地給228隊(duì)下了一份書面整改備忘錄。下午到勘探工區(qū)，漢斯從地上撿起一張測(cè)量工丟棄的小紙條，非常嚴(yán)肅地問：“先生們，這是什么？這是我們留下的嗎？如果是，就是對(duì)環(huán)境的破壞！”一天的檢查，類似的問題提了200多條，同時(shí)宣布，原定開工時(shí)間推遲16天，扣罰待工費(fèi)4萬美元。同樣地，從1984年與法國(guó)CGG公司成立油田第一支對(duì)外合作隊(duì)伍——中發(fā)地震隊(duì)，1987年承包澳大利亞CSR公司海南島福山盆地鉆井工程，1998年中標(biāo)蘇丹地面工程，1999年進(jìn)軍卡塔爾鉆井市場(chǎng)，2004年獲得也門1區(qū)塊26年風(fēng)險(xiǎn)勘探開發(fā)權(quán)等等，從為國(guó)外石油公司風(fēng)險(xiǎn)勘探提供反承包施工起步，到成長(zhǎng)為進(jìn)入國(guó)際石油市場(chǎng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)勘探的油公司，在這個(gè)過程中，每一次的對(duì)外合 作，都伴隨著激烈的觀念、意識(shí)、行為準(zhǔn)則、行業(yè)規(guī)范等等方面的碰撞。
江蘇石油勘探局回顧這10多年來對(duì)外合作艱難曲折的發(fā)展歷程，深切地感受到：合作的最大障礙，不在于資金、設(shè)備以及工程的難易，而在于企業(yè)文化的差異，在于這種差異所引發(fā)的文化沖突；合作的最佳途徑，不是委曲求全，也不是被對(duì)方所同化，而是文化的交融、文化的整合。這些沖突如他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)不惜拼設(shè)備、拼體力，外方認(rèn)為是野蠻施工；他們?yōu)榧涌焖俣群?jiǎn)化工序，外方認(rèn)為是偷工減料（本文來自博銳鄧正紅專欄）；他們提前做好的開鉆前準(zhǔn)備，外方認(rèn)為是未按操作規(guī)程；他們奮不顧身保護(hù)國(guó)家財(cái)產(chǎn)，外方認(rèn)為是對(duì)生命的漠視等等。面對(duì)沖突，職工感到難以接受，大家迷茫、憤懣，有人把它上升到維護(hù)國(guó)家尊嚴(yán)、民族自尊的高度，說“這是洋人在故意找茬，欺負(fù)我們”。他們引導(dǎo)職工理性地認(rèn)識(shí)沖突的本質(zhì)：這些沖突是合作中的沖突，是文化的沖突，絕非階級(jí)仇民族恨；它不以對(duì)立為前提，不以對(duì)抗為手段，不以對(duì)付為途徑；既要繼承我們傳統(tǒng)文化的精髓，也要注意以欣賞、理解和包容的態(tài)度對(duì)待外方文化。同時(shí)，他們積極用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一貫標(biāo)；將“教室搬到市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)搬到國(guó)際，職工搬到大學(xué)”，培養(yǎng)通曉國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)管理慣例、勝任國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)業(yè)務(wù)能力，適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則的職工隊(duì)伍，使油田的海外施工隊(duì)伍逐漸適應(yīng)了這種文化差異，并成為甲方“最愉快的合作伙伴”。在對(duì)外合作中，他們不僅注意積極適應(yīng)文化沖突，更著眼于以競(jìng)爭(zhēng)的膽識(shí)學(xué)習(xí)、借鑒、接納國(guó)外先進(jìn)的理念，將其熔鑄到自己的企業(yè)文化中。也門修井項(xiàng)目組針對(duì)管理中的老好人、操作中的隨意性等缺陷，積極延用外方的“JSA”制度，把所有工序中可（本文來自博銳鄧正紅專欄）能出現(xiàn)的問題和不安全行為逐條梳理出來，形成手冊(cè)。 在每次施工前，給職工逐條提醒一遍，然后讓職工簽字；在施工中剛性執(zhí)行，即使在職工認(rèn)為可以節(jié)省步驟的情況下也絕對(duì)不容許變通。通過這種傻瓜式、契約式的管理保障了安全生產(chǎn)。物探處在全國(guó)物探系統(tǒng)率先引進(jìn)了國(guó)際先進(jìn)的HSE管理法，創(chuàng)造了“102萬人力時(shí)無損失事故”的業(yè)績(jī)。近些年，他們還注意將油田的鐵人精神、 “三老四嚴(yán)”作風(fēng)以及“四進(jìn)四到四出”思想政治工作方法等優(yōu)秀企業(yè)文化與國(guó)外的以人為本、持續(xù)創(chuàng)新、追求卓越、科學(xué)管理以及強(qiáng)調(diào)生態(tài)環(huán)保等先進(jìn)理念有機(jī)融合，形成了獨(dú)具魅力的JOECO(江蘇油田英文縮寫)文化。這一文化幫助他們塑造出一支支揚(yáng)威海外的“威武之師、文明之師”，完成了一項(xiàng)項(xiàng)爭(zhēng)氣工程、豐碑工程。一支又一支開拓市場(chǎng)的鐵軍，使大慶精神、鐵人精神的旗幟紅遍長(zhǎng)城內(nèi)外，插到異國(guó)他鄉(xiāng)。
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