二、打造“超級大”之內(nèi)功點撥－－逆思維打造超級大經(jīng)銷商
這個世界的供應(yīng)鏈是不平衡的，鏈條中制造商、經(jīng)銷商、零售終端三方，在不同的發(fā)展階段，要么你強過我，要么我強過你。強過另外一方的意義就是教對方做生意，這時你的話語權(quán)最大、利潤最高，因為標準是你定的，你可以賣標準、賣輔導(dǎo)。
在超級大零售終端的沖擊下，中小型零售商生存也陷入了困境，這對于超級大經(jīng)銷商的出現(xiàn)是個難得的市場契機�，F(xiàn)在所有的經(jīng)銷商都不太懂零售商的業(yè)務(wù)，今后，經(jīng)銷商應(yīng)該以零售商的思維方式和行為方式來與零售商打交道，適應(yīng)零售業(yè)激烈競爭的態(tài)勢。
目前在美國，沃爾瑪?shù)瘸壛闶劢K端占據(jù)著絕對主導(dǎo)地位，渠道越來越扁平化。而這些超級零售終端80%以上的貨品是由制造商直接供貨的。在美國，有些超級大零售終端甚至發(fā)出通知，如果供應(yīng)商不是廠家的話，在下一年度的合作中將不受歡迎。這是一個極其典型的例子。這種超級大零售終端直接制約了經(jīng)銷商生存的空間，雪上加霜的是，品牌廠商給予經(jīng)銷商配送服務(wù)的利潤空間也越來越少。
但就是在渠道扁平化最為典型的美國，恰恰正是因為有超級大零售終端的出現(xiàn)，卻造就了一些超級大經(jīng)銷商，如FLEMING，代理品種超過了上萬種，輻射區(qū)域遍布整個美國，有些還登上了世界500強的位置。而超級大經(jīng)銷商又是一個歷史的發(fā)展趨勢。
扁平化生態(tài)中“超級大”的生存空間
很多人都認為，在超級大零售終端的擠迫下，大量中小型企業(yè)與其的談判力越來越弱，因此，會依附于這些超級大經(jīng)銷商的門下來進入超級大零售終端。但其實，這是一種典型的從賣方立場考慮問題的思路。
我們應(yīng)該換一種思路，從買方市場的角度來看問題，所謂的買方就是指零售商。超級大零售終端的出現(xiàn)嚴重壓制了中小型零售商的發(fā)展空間，這些中小型零售商大多是家族企業(yè)，他們要么認命選擇消亡，要么去和大終端抗爭。如何去抗爭？就需要大的經(jīng)銷商來幫忙，這才是經(jīng)銷商的一塊市場空間。
如FLEMING，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國全國家族式的中小型零售商。
而這些中小型零售商憑什么要從FLEMING這里進貨呢？便捷的物流、豐富的貨源、有吸引力的價格是FLEMING為這些中小零售商提供服務(wù)的核心競爭力嗎？這些優(yōu)勢也是我們很多經(jīng)銷商所認為的自己的核心優(yōu)勢。而這些服務(wù)并不是獨特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心競爭力，僅僅是FLEMING提供的一部分服務(wù)。
經(jīng)銷商建立的零售商聯(lián)合會成為橋梁
意識到了自己的市場所在，F(xiàn)LEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個中小零售商聯(lián)合會（簡稱IGA），這是一個中間機構(gòu)，以極低的費用吸收中小型零售商做會員，為他們提供服務(wù)，教他們?nèi)绾闻c大終端競爭，提供零售管理技術(shù)的知識和市場策劃服務(wù)，并做他們的采購顧問。條件就是讓零售商從FLEMING進貨，當然并不是所有的貨都必須從他這兒進。
請注意，是一個經(jīng)銷商投資建立了一個中小零售商聯(lián)合會，而不是經(jīng)銷商聯(lián)合會。這和我們的思路完全不同。這兩個事物之間存在著本質(zhì)的區(qū)別。
關(guān)鍵在于這個組織者，也就是這個經(jīng)銷商站的角度不同。建立零售商聯(lián)合會，是站在買方，也就是零售商的角度，用一個中間機構(gòu)，以專家的身份來服務(wù)中小零售商，和中小零售商站在了一條戰(zhàn)壕里；而建立經(jīng)銷商聯(lián)合會，則是站在賣方，也就是經(jīng)銷商的角度，一開始就將自己放在了與買方對立的一面，零售商能聽經(jīng)銷商聯(lián)合會的嗎？肯定不聽，因為那不是自己的組織。雙方只能站在談判的立場來合作，談不攏，就變成經(jīng)銷商去開超市了。但以經(jīng)銷商聯(lián)合會為載體，大家合作開超市，卻越開就越麻煩，因為他碰到了現(xiàn)在超市生存難的問題了。現(xiàn)在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供貨商收取各種各樣的費用生存，但在大家合作開的超市中，怎么向會員收費呢？
最豐厚利潤來自中小型零售商
對于超級零售終端來講，一些比較偏門的、廠家不可能直接供應(yīng)，或者說生產(chǎn)規(guī)模很小的產(chǎn)品必須由經(jīng)銷商來代理供貨，但這些產(chǎn)品在超級零售終端中不是主流產(chǎn)品，大經(jīng)銷商在這方面不會有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通過中小型零售商掌控市場。
為這些中小型零售商供貨，經(jīng)銷商的利潤來源于三類產(chǎn)品：第一種產(chǎn)品是為大型的廠家做配送的，因為中小型的零售商是很分散的，對于大型廠家來說愿意交給你做，但經(jīng)營這種產(chǎn)品利潤很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二種是代理大批量的、需要跨區(qū)域調(diào)配的中小型品牌，這是經(jīng)銷商目前的主要生存空間。因為中小超市找不到這種企業(yè)，而且這種東西對雙方利潤也比較高。第三類產(chǎn)品，如果超級大型經(jīng)銷商要樹立自己的品牌，就要有自己的自有品牌產(chǎn)品。
有那么多著名品牌，賣場憑什么賣經(jīng)銷商的自有品牌呢，如果不好賣怎么辦？所以，這些經(jīng)銷商自有品牌產(chǎn)品主要是通過經(jīng)銷商掌控的中小型零售終端來進行銷售，這是作為一個大經(jīng)銷商為小零售商服務(wù)的附加條件來做的。由于利潤空間掌控在自己手中，所以這些產(chǎn)品的利潤最高。最后，只有你掌控了這些中小型零售商渠道，進而影響了消費者的日常購買行為和貨幣投票，進軍超級終端也就有了資本。
三、打造“超級大”之世界反光鏡－－美國經(jīng)銷之路 模仿還是借鑒
文/楊謙
目前，美國的一個產(chǎn)品到消費者手里大約平均需要2～3次的周轉(zhuǎn)頻率，也就是說產(chǎn)品從制造商到物流商最終到消費者的手里只需要2到3次的傳遞過程，在日本和我國卻需要4～5次頻率。這是渠道扁平化的結(jié)果。
在這種“營商環(huán)境”下，是不利于經(jīng)銷商存在的，尤其是中小型經(jīng)銷商基本沒有生存空間，只有那些具備大規(guī)模、專業(yè)、高服務(wù)品質(zhì)的經(jīng)銷商才能獲得生存的空間。
“超級大”的中國式生存
估計未來在三到五年內(nèi)，在中國，沃爾瑪這樣業(yè)態(tài)的零售終端會占市場的30%～50%的市場份額，未來將是它們的天下，百貨業(yè)可能占有的比率不會超過10%，剩下的可能就是連鎖店或?qū)I(yè)賣場。
如果是按照這樣的格局，其實中國經(jīng)銷商以后能夠服務(wù)的領(lǐng)域并不是像跨國公司這樣的大型零售超市，而是百貨業(yè)或者是專賣店。也許利用中國本土特有的優(yōu)勢，中國經(jīng)銷商還可以獲得相對豐厚的利潤。
第一：專業(yè)化將是經(jīng)銷商最基本的生存方式，因為中國的地域遼闊，需要專業(yè)化服務(wù)的項目更多，需求要比美國大許多。
第二：拓展職能將成為很重要的一點。中國地域人口的平均化使經(jīng)銷商的觸角需要盡量伸長、盡量擴充。因此，未來中國經(jīng)銷商的利潤也許將主要來自于拓展能力。
第三：利用聯(lián)合采購、聯(lián)合推廣的方式成長，不是進行產(chǎn)權(quán)上的并購，而是業(yè)務(wù)上的聯(lián)合會成為未來中國經(jīng)銷商的生存狀態(tài)。畢竟中國的產(chǎn)權(quán)交易與美國是不一樣的，中國人做生意的方式與美國人也是不一樣�！�
