渠道策略向來是讓具備一定規(guī)模的企業(yè)頭疼的問題。在與經(jīng)銷商的博弈中，每一家這樣的企業(yè)都希望對(duì)代理商結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)渠道合理化設(shè)計(jì)，同時(shí)還能刺激代理商加大對(duì)市場的投入。但是，面對(duì)龐大、渠道不一、系統(tǒng)繁雜的經(jīng)銷商，這并不是一件容易的事。
而對(duì)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模的代理商來說，位置卻相對(duì)微妙。一方面，自己擁有對(duì)比較大的區(qū)域銷售上的控制權(quán)，另外一方面，擁有的權(quán)利、資源和總部的銷售預(yù)期往往存在一定的差距，在這種情況下，如何應(yīng)對(duì)總部的“抑制”策略，成為代理企業(yè)發(fā)展中關(guān)鍵的一步。
“削藩”體現(xiàn)渠道控制權(quán)上的爭奪
當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，部分渠道的話語權(quán)也隨著變強(qiáng)，而在這些地方經(jīng)銷商執(zhí)行力度不強(qiáng)、執(zhí)行效率不高，為了提升對(duì)渠道的控制權(quán)，削藩就變成了必要的階段。
“一段時(shí)間以來，總部派來的督查次數(shù)比以前多了，而檢查的項(xiàng)目也比以前更嚴(yán)格了。”七匹狼山西的經(jīng)銷商陳先生告訴記者。兩年前，七匹狼開始對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)整，其中不乏整頓地方諸侯的手段。
“我們從以前一地一代的方式，改變?yōu)闊o區(qū)域的明顯劃分策略。并縮小了幾家省代的授權(quán)經(jīng)營區(qū)域，引入了新的代理商，增加了競爭機(jī)制。” 七匹狼集團(tuán)董事長周少雄說。七匹狼調(diào)整動(dòng)作之中，最引人注目的，還是七匹狼兩年前開始做的“削藩”動(dòng)作。
這一策略無疑是給原本平靜的區(qū)域市場，帶來更多競爭的因素。“從目前的情況看，七匹狼的削藩策略還在推進(jìn)中，省代理還具有一定實(shí)力和總部的分公司之間存在分庭抗禮的現(xiàn)象。”經(jīng)銷商陳先生表示。
實(shí)際上，經(jīng)銷商對(duì)七匹狼的渠道改革最終還是買賬的。畢竟已經(jīng)追隨了這家企業(yè)很多年，如果更換別的品牌要從頭開始打造，所費(fèi)的心力和時(shí)間都不會(huì)少。
“我們從手機(jī)號(hào)碼、辦公室電話，甚至汽車牌照的號(hào)碼都要標(biāo)上7的數(shù)字，”該經(jīng)銷商表示，作為經(jīng)營七匹狼品牌的經(jīng)銷商，各地區(qū)代理從內(nèi)心中還是希望七匹狼的品牌實(shí)力更強(qiáng)大。另外，七匹狼對(duì)經(jīng)銷商的調(diào)整效果也比較明顯，根據(jù)最近七匹狼發(fā)布的中報(bào)，其凈利潤高于去年同期190％，在整體服裝行業(yè)進(jìn)入同質(zhì)化競爭，門店利潤下降的時(shí)候，其單店效率提升比較明顯，其中期收入的增長快于門店數(shù)量的增長。
對(duì)于服裝企業(yè)來說，現(xiàn)在階段，改善對(duì)渠道的控制力在競爭日益激烈的情況下尤其顯得突出。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，部分渠道的話語權(quán)也隨著變強(qiáng)，而在這些地方經(jīng)銷商執(zhí)行力度不強(qiáng)、執(zhí)行效率不高，為了提升對(duì)渠道的控制權(quán)，削藩就變成了必要的階段。
行業(yè)中這樣的例子很多。幾年前，杉杉為了降低庫存風(fēng)險(xiǎn)和渠道運(yùn)營成本，開始搞特許經(jīng)營，把分公司和直營店全部換成加盟形式。雖然達(dá)到了目的，但是卻減弱了掌控渠道的能力，在一段時(shí)期內(nèi)市場競爭力下降，開始落后于雅戈?duì)�。后來，杉杉在一些重點(diǎn)區(qū)域又增加了直營店，業(yè)績又有所回升。而雅戈?duì)柵c其恰好相反，雅戈?duì)柺且粋�(gè)很好的案例。他的做法正好與杉杉相反，雅戈?duì)枌⒁恍┬蜗�、�?guī)模、管理上達(dá)不到要求的加盟店取消掉，并重點(diǎn)發(fā)展直營店，如今有400家直營店，仍以每年100家直營店的速度發(fā)展。
這一策略，看上去對(duì)于經(jīng)銷商的影響比較大，削藩取消了區(qū)域總代理的特權(quán)，給代理商帶來更多競爭。同時(shí)，又加強(qiáng)了總部對(duì)門店的控制權(quán)。
“實(shí)際上，削藩不一定只是企業(yè)在做大之后為了加強(qiáng)總部控制而采取的措施。”九牧王集團(tuán)總經(jīng)理特別助理范道遠(yuǎn)表示，削藩多是總部對(duì)那些增長情況不佳，戰(zhàn)略評(píng)估卻遠(yuǎn)高于現(xiàn)有業(yè)績水平的區(qū)域采取的取消控制權(quán)措施。削藩的動(dòng)作不僅僅是七匹狼會(huì)做，很多服裝企業(yè)，包括九牧王在內(nèi)也會(huì)根據(jù)自己的考慮有削藩的動(dòng)作。
怎樣做才能不被“削”？
經(jīng)銷商必須做到：練好內(nèi)功，力爭所代理品牌在本區(qū)域內(nèi)處于競爭格局上游；還要緊緊掌控終端，加強(qiáng)對(duì)終端的拓展、扶持和維護(hù)，建立與零售商穩(wěn)固、密切的合作關(guān)系；還要與總部的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)對(duì)接起來，盡量貫徹總部的統(tǒng)一政策，維護(hù)品牌聲譽(yù)。
實(shí)際上，在品牌商削藩的目標(biāo)中，總部會(huì)考慮幾種類型的經(jīng)銷商。配合差：盲目放大自己的博弈籌碼，不配合總部的策略措施；能力差：素質(zhì)基礎(chǔ)差，心有余、力不足，短期難以提升的；精力分散：產(chǎn)業(yè)很多，精力不專注，業(yè)績不良者；忠誠度不夠：陽奉陰違，惡意挪用資金做其他投資。這些經(jīng)銷商有一個(gè)共同的特點(diǎn)：業(yè)績長期萎靡。
總部削藩通常會(huì)基于兩種情況，一種是經(jīng)銷商業(yè)績不佳，另一種是經(jīng)銷商不聽話，而其實(shí)力強(qiáng)大到會(huì)威脅總部。今年的“雙星”事件，矛盾的雙方就出現(xiàn)在強(qiáng)大起來的經(jīng)銷商與總部的老板之間，造成雙星渠道失控。實(shí)際上，在幾年前，雙星就出現(xiàn)過代理商自立門戶的情況。
強(qiáng)勢經(jīng)銷商是否都面臨被削藩的危險(xiǎn)？上海至匯營銷咨詢公司高級(jí)顧問胡寶明認(rèn)為，這不然，還要看其成長歷史，有的是當(dāng)初代理的時(shí)候渠道商就已經(jīng)是強(qiáng)勢的；一種是后期逐漸發(fā)展壯大的，這在閩南有幾個(gè)例子。前者的渠道商成為了品牌的股東；后者則與品牌商關(guān)系破裂，最終自己自辟江山。
要避免成為削掉的那一個(gè)，胡寶明認(rèn)為，有幾個(gè)要點(diǎn)是經(jīng)銷商必須做到的：練好內(nèi)功，力爭所代理品牌在本區(qū)域內(nèi)處于競爭格局上游；還要緊緊掌控終端，加強(qiáng)對(duì)終端的拓展、扶持和維護(hù)，建立與零售商穩(wěn)固、密切的合作關(guān)系；還要與總部的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)對(duì)接起來，盡量貫徹總部的統(tǒng)一政策，維護(hù)品牌聲譽(yù)；當(dāng)然，不惡意拖欠、挪用總部資金，財(cái)務(wù)行為規(guī)范也是必要的原則。
總之，經(jīng)銷商要做好人的工作，不要與總部的利益沖突，而自己的業(yè)務(wù)也不能落后。那樣，即使是大經(jīng)銷商，相信也是不會(huì)讓總部所討厭的。
