四、品牌協(xié)同第一，業(yè)務協(xié)同第二
對于集團化經(jīng)營戰(zhàn)略而言，進行關聯(lián)管理追求協(xié)同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業(yè)務單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的業(yè)務協(xié)同，業(yè)務協(xié)同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。
然而對于不相關多樣化企業(yè)而言，業(yè)務協(xié)同相當微弱甚至幾近于無，這就是多元化在中國被極力討伐并視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果借助品牌協(xié)同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業(yè)，從航空、電工、電氣、醫(yī)療到金融，憑借著單一品牌架構產(chǎn)生的品牌資產(chǎn)協(xié)同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再“雜牌軍”不過了，然而憑借著統(tǒng)一的品牌識別“創(chuàng)新、個性、時尚”其多元化相當之成功。
華僑城是中國多元化經(jīng)營的一個典型，橫跨旅游、地產(chǎn)、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協(xié)同，尤其是在主題公園和房地產(chǎn)之間，這種品牌協(xié)同使得華僑城地產(chǎn)擁有了重要的差異化識別——“旅游地產(chǎn)”，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產(chǎn)優(yōu)勢，華僑城通過在北京和上海開發(fā)新的主題公園又進一步加強了這一優(yōu)勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現(xiàn)為一個業(yè)務品牌，尤其是主題公園（還隨著“世界之窗”、“歡樂谷”等子品牌的強大而沖淡）和房地產(chǎn)的業(yè)務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現(xiàn)有的品牌協(xié)同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯(lián)系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平臺，負責家電、手機等3C業(yè)務，和華僑城在品牌資產(chǎn)上沒有任何關聯(lián)，當然過去這種多品牌架構還是成功的（使得康佳能夠產(chǎn)生專業(yè)化的聯(lián)想），但我們可以設想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由于在新的產(chǎn)品市場產(chǎn)生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產(chǎn)不再遠低于康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機業(yè)務，甚至可以考慮“旅游手機”的新品類（既然有旅游服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅游手機？），直接采用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進行品類運作，既然迪斯尼可以用于手機，那同樣是主題公園的華僑城有什么理由不可以？既然“旅游地產(chǎn)”可以成功，那為什么“旅游手機”就沒有前景？
五、品牌管控第一 公司管控第二
經(jīng)營戰(zhàn)略要求實現(xiàn)公司管控，如果公司無力控制下屬的業(yè)務單位，再好的戰(zhàn)略也不過是畫餅而已。然而中國企業(yè)在集團公司管控上面表現(xiàn)得虛弱無力，還處于“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境，分權就變成業(yè)務單位的“沙龍俱樂部”，集權又成為業(yè)務單位的“監(jiān)獄勞改場”，所以都大而不強。
造成這種現(xiàn)象的一個主要原因就是：過于重視內部導向的公司管控，如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準“癥結”下刀。
品牌管控則不然，當前絕大多數(shù)公司的下屬業(yè)務單位已經(jīng)“品牌化”或準品牌化了，對他們而言，品牌就是企業(yè)，品牌就是產(chǎn)品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經(jīng)成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業(yè)務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠對下屬企業(yè)的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。
普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業(yè)務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力于治理結構、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪里？其實下屬單位最強大的資產(chǎn)就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——“普天”，我們設想一下，在業(yè)務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，業(yè)務單位會用哪只眼睛看集團公司？你憑什么來領導我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產(chǎn)品上面！
另外，普天也沒有進行戰(zhàn)略品牌合并，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度�；萜站蜎Q不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什么樣的顧客關系，品牌資產(chǎn)有多么重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業(yè)務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰(zhàn)略品牌合并，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產(chǎn)手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯(lián)合品牌再到主副品牌最后吸收合并到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。
只有品牌戰(zhàn)略，才是真正戰(zhàn)略！ |
