經(jīng)營戰(zhàn)略，一直是商業(yè)管理中至高無上的字眼。任何一家咨詢公司都渴望能帶上“戰(zhàn)略規(guī)劃”的王冠，這種感覺就好像沖進(jìn)麥肯錫等世界頂級咨詢公司的后宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規(guī)模的企業(yè)也都夢想能胸佩“戰(zhàn)略家”的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬?jiān)滤暮Ｗ谨M之雙重體驗(yàn)，這一刻韋爾奇算什么？
然而經(jīng)營戰(zhàn)略帶來更多的是失望大于期望，麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)達(dá)、北京王府井、上海南京路等項(xiàng)目最終被證明是失敗了，聯(lián)想、TCL的“戰(zhàn)略家”們也正面臨前所未有的經(jīng)營困境……
有果必有因，原因呢？
原因在于時(shí)代變了，新時(shí)代的新規(guī)則是：品牌戰(zhàn)略第一，經(jīng)營戰(zhàn)略第二！
任何經(jīng)營戰(zhàn)略如果不能產(chǎn)生顧客價(jià)值的話必將無效以至負(fù)效，而要產(chǎn)生顧客價(jià)值，經(jīng)營戰(zhàn)略就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)�！ �
一、品牌使命第一 公司使命第二
經(jīng)營戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發(fā)現(xiàn)公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經(jīng)成為打造百年金字招牌的不二法門。
然而在品牌化的今天，顧客所關(guān)注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個(gè)品牌，當(dāng)你購買“飄柔”的時(shí)候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對于顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后臺(tái)運(yùn)作的，而品牌是其前臺(tái)的窗口，顧客正是通過品牌使命來認(rèn)識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會(huì)把公司使命繼續(xù)翻看！
另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業(yè)的公司使命是內(nèi)部導(dǎo)向的，其基點(diǎn)不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神氣活現(xiàn)，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關(guān)注顧客需求和顧客價(jià)值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗(yàn)性，從而不可避免地嚴(yán)重脫離實(shí)際，到最后連企業(yè)內(nèi)部都認(rèn)為公司使命就是務(wù)虛的廢話，這就是為什么聯(lián)想三年前換標(biāo)導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當(dāng)成核心工作之一的原因了�！ �
二、品牌組合第一 業(yè)務(wù)組合第二
經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，確定企業(yè)的經(jīng)營范圍以及對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，目的是要建立一個(gè)在現(xiàn)金流、成長性和抗風(fēng)險(xiǎn)上相對均衡的業(yè)務(wù)集群，波士頓矩陣（金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)）和麥肯錫三層次（核心業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）就是業(yè)務(wù)組合的經(jīng)典范式。
然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，將注定是失敗的命運(yùn)。楊元慶當(dāng)年在執(zhí)掌聯(lián)想的時(shí)候，就曾經(jīng)提出過宏偉的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：聯(lián)想要從單純的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，發(fā)展IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、3C等強(qiáng)勢業(yè)務(wù)組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現(xiàn)在又不得不重新回到PC的專業(yè)化道路（為了強(qiáng)化這一點(diǎn)所以收購了IBM PC）。聯(lián)想業(yè)務(wù)組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯(lián)想單一品牌的歷史和架構(gòu)（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業(yè)務(wù)，IT服務(wù)是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產(chǎn)，聯(lián)想的品牌資產(chǎn)不過是吉利的水平，怎么能去生產(chǎn)勞斯萊斯？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)考慮引入一個(gè)新品牌進(jìn)入IT服務(wù)，就像豐田開發(fā)豪華車業(yè)務(wù)新創(chuàng)LEXUS，萬豪進(jìn)入高端酒店業(yè)務(wù)收購RITZ-CARLTON那樣。聯(lián)想在手機(jī)新業(yè)務(wù)上的不振也是相同的道理，以索尼的實(shí)力運(yùn)作手機(jī)市場尚且還要借助聯(lián)合品牌SONY ERICSSON才行，聯(lián)想采用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應(yīng)當(dāng)是效仿索愛的聯(lián)合品牌路線。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，聯(lián)想倒是知道自個(gè)底氣不足，創(chuàng)造了一個(gè)新品牌FM365，然而問題是這個(gè)新品牌絲毫不具備品牌資產(chǎn)也缺乏特色的品牌識別，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展速度又太快根本不容你慢慢彌補(bǔ)，這樣怎么可能成功？當(dāng)時(shí)如果趁勢收購三大門戶網(wǎng)站品牌之一（納斯達(dá)克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。
三、品牌優(yōu)勢第一 競爭優(yōu)勢第二
通過競爭戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢是經(jīng)營戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，競爭優(yōu)勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優(yōu)勢，無論何種競爭戰(zhàn)略，無論怎樣競爭優(yōu)勢，絕無成功的可能。
長虹是奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型，長虹在上世紀(jì)中后期憑借其成本優(yōu)勢通過幾次大規(guī)模清理門戶的價(jià)格戰(zhàn)，成功地登臨了中國彩電業(yè)的王座，然而新世紀(jì)以來，那種曾經(jīng)令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經(jīng)黯然失色，不但無法復(fù)制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，“戰(zhàn)略家”倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持續(xù)侵蝕，筆者曾經(jīng)做過一個(gè)家電品牌掃描項(xiàng)目，長虹的品牌形象被顧客描述為“霸道老邁的村支書”，典型的“農(nóng)民品牌”不可避免地會(huì)喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。
養(yǎng)生堂是差異化戰(zhàn)略的一把好手，其農(nóng)夫山泉憑借“味道有點(diǎn)甜”的賣點(diǎn)在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農(nóng)夫果園靠著“混合型果汁”的概念在強(qiáng)手林立的果汁市場后發(fā)先至，其它的產(chǎn)品品牌如“朵兒”、“清嘴”等也都在差異化戰(zhàn)略上可圈可點(diǎn)，總體而言，養(yǎng)生堂幾乎是唯一每年都能夠上“十大經(jīng)典營銷案例”的企業(yè)。然而近年來養(yǎng)生堂也是風(fēng)光不再，品牌資產(chǎn)不斷地流失，原因何在？同樣在于品牌戰(zhàn)略。養(yǎng)生堂過分地追求多品牌，以至于忽視了公司品牌的建設(shè)，沒有認(rèn)識到公司品牌的戰(zhàn)略意義，沒有精心的設(shè)計(jì)公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系，沒有專門的公司品牌推廣活動(dòng)和預(yù)算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所占的預(yù)算分配比例由10％提高到50％。另外一個(gè)品牌戰(zhàn)略失誤是忽視廣域品牌平臺(tái)的建設(shè)，養(yǎng)生堂的每一個(gè)品牌都是狹窄的，一旦進(jìn)入新的品類，就必須開發(fā)新品牌，造成品牌重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)，事實(shí)上養(yǎng)生堂應(yīng)該考慮將一些產(chǎn)品品牌發(fā)展成為廣域品牌平臺(tái)，如聯(lián)合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發(fā)水等多個(gè)品類，這樣才是充分利用品牌資產(chǎn)創(chuàng)建品牌優(yōu)勢。
|
