近日有幸拜讀《經(jīng)銷商也要區(qū)別對(duì)待》(作者:潘文富)，闡述了廠家為了更好地開拓和維護(hù)市場(chǎng)應(yīng)該如何區(qū)別對(duì)待經(jīng)銷商。另一篇為《如何對(duì)抗廠家的控制》(作者:黃靜) ，從“在駐地機(jī)構(gòu)的人員身上找突破口”和“制造影響力” 兩個(gè)方面來(lái)闡述了經(jīng)銷商如何對(duì)抗廠家。細(xì)讀之后, 感觸頗深.筆者認(rèn)為，前文有理有據(jù)，為廠家提供了很好的建議，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)亦有很好的借鑒作用。而后文不免以偏概全，失之偏頗。
確實(shí)，廠家與經(jīng)銷商，既是矛盾的統(tǒng)一體，又是利益的共同體。在整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中，沖突無(wú)時(shí)不有，博弈無(wú)處不在。但是我認(rèn)為二者的根本目的是一致的，即共同開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。是在既定的蛋糕中一味地爭(zhēng)奪誰(shuí)的份額大誰(shuí)的份額小，還是共同把蛋糕做大一起分享，我想廠家和經(jīng)銷商都會(huì)做出正確的選擇。從某種意義上說(shuō)，廠家與經(jīng)銷商不存在控制與被控制的問(wèn)題。廠家控制了經(jīng)銷商，那么其實(shí)經(jīng)銷商已經(jīng)不是原來(lái)意義上的經(jīng)銷商了，而是成為了廠家的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。同樣，經(jīng)銷商控制了廠家，那么廠家也不是原來(lái)意義上的廠家了，而是在該區(qū)域內(nèi)成了經(jīng)銷商的生產(chǎn)車間。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，廠家和經(jīng)銷商都承擔(dān)著不同的職能，誰(shuí)也代替不了誰(shuí)。所以我認(rèn)為二者不存在控制與被控制，只是在不同的市場(chǎng)階段存在誰(shuí)主動(dòng)誰(shuí)被動(dòng)的問(wèn)題。
正如潘文富在文章中所言，我們?cè)谑袌?chǎng)開發(fā)中，在不同的階段都要區(qū)別對(duì)待我們的經(jīng)銷商。過(guò)去或早期開發(fā)中盲目地尋求省代理和大代理將隨著市場(chǎng)營(yíng)銷精細(xì)化浪潮的到來(lái)而顯露出其弊端。也許在當(dāng)初能為廠家省下不少人力、財(cái)力、物力，但隨著產(chǎn)品步入成熟期，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)大經(jīng)銷商已阻礙了我們的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候我們作為廠家怎么辦？我覺得此時(shí)我們一方面要肯定經(jīng)銷商早期對(duì)我們的貢獻(xiàn)，維護(hù)他們的既得利益，另一方面要想辦法和經(jīng)銷商博弈。采取的措施有兩個(gè)：一是分拆他的市場(chǎng)。既然經(jīng)銷商無(wú)力開發(fā)其他分區(qū)域市場(chǎng)，那么我們就可以逐步在空白市場(chǎng)尋找新的經(jīng)銷商。二是通過(guò)商業(yè)推廣會(huì)等形式幫助經(jīng)銷商在各空白區(qū)域?qū)ふ液献骰锇�，�?dāng)然在此過(guò)程中必須要求經(jīng)銷商讓渡大部分利益給新的區(qū)域代理商。通過(guò)這兩中方式來(lái)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。
同時(shí)，我覺得這也為我們廠家在開發(fā)新的市場(chǎng)時(shí)提供了很好的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。我們必須把我們的市場(chǎng)營(yíng)銷工作做精做細(xì)。既要尋找實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商首先為我們打開局面，也要充分重視和幫助中小經(jīng)銷商讓他們?yōu)槲覀兊氖袌?chǎng)查漏補(bǔ)缺。但是，市場(chǎng)總是變化無(wú)常的，我們廠家在與經(jīng)銷商的合作中，一定要爭(zhēng)取主動(dòng)，至少不能陷于被動(dòng)。那么我們?nèi)绾卧谡勁屑耙院蟮暮献髦姓紦?jù)主動(dòng)地位呢？我覺得要做到以下兩點(diǎn)：第一：實(shí)施幫控。既幫助，又控制。在幫助中讓他感覺我們廠家是極其重要而不可替代的，同時(shí)了解和掌握經(jīng)銷商的終端資源。第二：利益驅(qū)動(dòng)。既要讓經(jīng)銷商看到短期利益，也要讓經(jīng)銷商看到未來(lái)利益；既要讓經(jīng)銷商看到產(chǎn)品本身的利益，也要讓經(jīng)銷商看到產(chǎn)品以外的社會(huì)效益。當(dāng)然，我們實(shí)際要做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不會(huì)限于這兩點(diǎn)，這需要我們?cè)谑袌?chǎng)中不斷打拼，不斷磨和，不斷總結(jié)。
當(dāng)我們廠家在思索如何占據(jù)主動(dòng)甚至想控制經(jīng)銷商的時(shí)候，無(wú)疑經(jīng)銷商也正絞盡腦汁，尋思對(duì)策。但是我覺得黃靜在文章中所提到的兩個(gè)措施并非良策。首先我們來(lái)看第一個(gè)措施：“在駐地機(jī)構(gòu)的人員身上找突破口。”不可否認(rèn)，禍起蕭墻。對(duì)抗廠家的突破口也最容易出現(xiàn)在駐地機(jī)構(gòu)的人員身上。但是真正成熟的廠家并不象作者所說(shuō)“管控策略大多是由廠家總部的高層來(lái)研討設(shè)計(jì)，通過(guò)小范圍的驗(yàn)證后，再進(jìn)行全面推廣”。實(shí)際上，高層會(huì)充分在基層調(diào)查并征求意見后出臺(tái)相關(guān)政策，甚至很多高層本身都在基層鍛煉過(guò)。那么經(jīng)銷商為了對(duì)抗廠家而從駐地機(jī)構(gòu)的人員身上找突破口，顯然在整個(gè)公司都只是局部現(xiàn)象，而非全部。若是全部被突破了，那廠家就應(yīng)該考慮公司本身原因了。而且突破后的結(jié)果必然是該機(jī)構(gòu)受到公司的調(diào)整，顯然經(jīng)銷商獲得的利益只是暫時(shí)的，而且有可能反受其害。當(dāng)然為了防止在局部出現(xiàn)此類現(xiàn)象，作為廠家一方面要加強(qiáng)管控和監(jiān)督，另一方面也要制定充分的激勵(lì)政策，增加員工的歸屬感。
我們?cè)賮?lái)看第二個(gè)措施：“制造影響力”。顯然作者在這里的影響力主要是指負(fù)面影響。這一招也許暫時(shí)能管用，但有哪個(gè)廠家喜歡被威脅？有哪個(gè)被威脅的廠家愿意跟你誠(chéng)心誠(chéng)意地合作？一旦時(shí)機(jī)成熟或力量對(duì)比發(fā)生變化，結(jié)果可想而知。而且，伴隨廠家備受負(fù)面影響煎熬的同時(shí)，其合作經(jīng)銷商必然難脫干系，結(jié)果是兩敗俱傷。
那么作為經(jīng)銷商，究竟該如何在與廠家的博弈中尋求主動(dòng)地位呢？以筆者愚見，我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面尋求突破。一：跟一線市場(chǎng)人員及其上級(jí)充分溝通，最大限度地利用廠家能夠提供的資源，為公司所用，為市場(chǎng)所用。二：壯大自己的實(shí)力，從而擴(kuò)大自己在廠家的地位，讓廠家看到在該區(qū)域內(nèi)我就是重點(diǎn)，從而增加經(jīng)銷商的話語(yǔ)權(quán)。三：以共同發(fā)展和實(shí)現(xiàn)雙贏為目的，在矛盾出現(xiàn)時(shí)要就自己的利益據(jù)理力爭(zhēng)。當(dāng)然，因?yàn)楣P者本身作為廠家的原因，這些措施也不盡全面，不盡公允。
總之，我認(rèn)為不管是廠家，還是經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)雙贏才是我們的根本目的，在暫時(shí)的矛盾中我們都要以誠(chéng)相待，求同存異，在控制與反控制中共同發(fā)展。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：hryxtyd@163.com
