在剛剛落幕的第11屆中國(guó)服裝論壇上，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平、莫里·克萊因以及“藍(lán)海戰(zhàn)略”提出者W.錢·金教授為中國(guó)品牌服裝業(yè)把脈。在全球化的今天，面對(duì)著強(qiáng)有力的國(guó)際品牌服裝業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，人們不禁要為中國(guó)品牌服裝業(yè)的未來(lái)而擔(dān)憂：其“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”還能持續(xù)多久？下一個(gè)利潤(rùn)源在哪？品牌服裝業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力該如何打造？面對(duì)著這一系列問(wèn)題，筆者以為“創(chuàng)新與管理”是造就中國(guó)品牌服裝業(yè)未來(lái)的不二法門。
當(dāng)我們總結(jié)現(xiàn)階段中國(guó)品牌服裝市場(chǎng)，我們可以發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)鮮明的特點(diǎn)：
從宏觀上看：首先在全球化的背景下，在國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力價(jià)格上漲與
人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他豐富勞動(dòng)力資源國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)下，中國(guó)品牌服裝業(yè)的“比較優(yōu)勢(shì)”已經(jīng)越發(fā)的不明顯了，產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力受到嚴(yán)重沖擊，急需轉(zhuǎn)移。其次從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)看，盡管國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)銷售相當(dāng)活躍，2005年限額以上批發(fā)零售貿(mào)易企業(yè)衣著類商品零售額達(dá)201.82億元，同比增長(zhǎng)18.3%。但與此相反的是，人均消費(fèi)支出連續(xù)幾年都在10%以下，其遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于供給增速，市場(chǎng)飽和現(xiàn)象已經(jīng)初端倪，行業(yè)投資回報(bào)率逐漸下跌，品牌服裝企業(yè)普遍感覺(jué)生意不好做了。
從微觀上看：首先產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，營(yíng)銷手段逐漸失靈。價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)、各類促銷的邊際效益遞減，消費(fèi)者在各種營(yíng)銷手段“轟炸”下，反營(yíng)銷心理逐漸強(qiáng)烈。其次根據(jù)零售學(xué)中的“手風(fēng)琴理論(ACCORDION THEORY)“，并結(jié)合中國(guó)品牌服裝行業(yè)的現(xiàn)狀，筆者推斷中國(guó)品牌服裝業(yè)正處于從百貨店時(shí)期(綜合化的時(shí)代，小深度/大寬度)向便利店時(shí)期(專業(yè)化的時(shí)代，大深度/小寬度)的過(guò)渡。具體體現(xiàn)在品牌連鴆餃〈倩蹙晌諧≈髁骶絞健?/P>
中國(guó)品牌服裝企業(yè)在這種環(huán)境里該如何選擇自己企業(yè)戰(zhàn)略？我們知道規(guī)模、速度以及盈利水平，這是商業(yè)世界中相互博弈的三個(gè)要素。圍繞任何一點(diǎn)都可以建立不同的商業(yè)模式。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須在外在拉力與內(nèi)在張力下，在多重戰(zhàn)略目標(biāo)里尋求平衡。作為中國(guó)品牌服裝業(yè)，整體的戰(zhàn)略思路應(yīng)該是從產(chǎn)業(yè)鏈上游向下游讓渡。以合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求；以高效化建立無(wú)縫式的運(yùn)作模式；以創(chuàng)新?tīng)I(yíng)造不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)源。在具體操作上筆者認(rèn)為以下三點(diǎn)最為重要。
一.品牌服裝業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造
針對(duì)國(guó)內(nèi)品牌服裝業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)緩慢，時(shí)尚度不夠、存銷比過(guò)大，企業(yè)應(yīng)考慮業(yè)務(wù)流程再造。
品牌服裝業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)要以品牌服裝業(yè)的業(yè)務(wù)流程為對(duì)象，以市場(chǎng)鏈為紐帶，以顧客價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)。把企業(yè)內(nèi)部的上下流程由行政關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。在這條業(yè)務(wù)鏈中，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”。
比如西班牙Inditex集團(tuán)下屬的品牌ZARA，其已經(jīng)形成“設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-供應(yīng)-市場(chǎng)-設(shè)計(jì)”可循環(huán)的業(yè)務(wù)流程，以IT技術(shù)為手段，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購(gòu)買行為，收集顧客需求的信息并匯總到總部的信息庫(kù)中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。然后“垂直整合”式的生產(chǎn)管理。無(wú)縫式的供應(yīng)鏈管理使得ZARA的產(chǎn)品可以在48小時(shí)內(nèi)到達(dá)世界上任何一個(gè)品牌專賣店。ZARA高速，彈性的業(yè)務(wù)流程，一方面能對(duì)時(shí)尚做出最快速最準(zhǔn)確的反應(yīng)，另一方面維持非常之低的成本，比如在存貨方面，行業(yè)平均水平在每季度末一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過(guò)20%。
二.深度分銷下的連鎖經(jīng)營(yíng)
隨著中國(guó)品牌服裝業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在某種程度上已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)飽和的階段，傳統(tǒng)促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對(duì)于國(guó)外服裝品牌的深厚的品牌文化和先進(jìn)的管理方式。中國(guó)服裝業(yè)要想在市場(chǎng)中立足，應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)弊端，發(fā)揮自己更熟悉中國(guó)消費(fèi)者和價(jià)格的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，把目標(biāo)直至市場(chǎng)終端。其唯一的方法就是打造富有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道管理模式。
打造中國(guó)品牌服裝業(yè)渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系，利用快速?gòu)?fù)制的方式，在渠道的深度、廣度、時(shí)間上編制起一張密不透風(fēng)的營(yíng)銷立體網(wǎng)絡(luò)。
深度分銷指的是渠道成員職能的轉(zhuǎn)變, 通過(guò)變革使企業(yè)掌控的渠道深達(dá)終端，從而使通路扁平化，全面掌控營(yíng)銷價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡(luò)，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，企業(yè)能夠更有效的掌控渠道，使其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到提高。
如果說(shuō)深度分銷在一個(gè)坐標(biāo)軸上表示為縱軸的話，那么連鎖經(jīng)營(yíng)就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業(yè)的執(zhí)行力和控制力，而連鎖經(jīng)營(yíng)用流程來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，用標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)可復(fù)制性，可最大限度的把利潤(rùn)的觸角滲透到終端市場(chǎng)的每一個(gè)毛孔里。
對(duì)于營(yíng)銷立體網(wǎng)絡(luò)的管理可以涉及到以下六個(gè)層次，對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理，對(duì)分銷成員的管理，對(duì)分銷推廣的管理，對(duì)分銷組織結(jié)構(gòu)的管理，對(duì)分銷業(yè)務(wù)過(guò)程的管理，以及對(duì)分銷后勤支持的管理。而在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)中國(guó)服裝品牌的渠道管理做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有70%的專賣店處于不理想的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。很多服裝企業(yè)雖然宣傳自己在國(guó)內(nèi)擁有數(shù)千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，但其所有的銷售量卻比不上一些國(guó)際品牌一兩百個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售額。
三.品牌服裝業(yè)的“藍(lán)海戰(zhàn)略”
“藍(lán)海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。“藍(lán)海戰(zhàn)略”代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變。“藍(lán)海戰(zhàn)略”的開(kāi)創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的突破；是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建，而不是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的猜想和預(yù)測(cè)，企業(yè)能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它。
對(duì)于大多數(shù)中國(guó)服裝企業(yè)而言，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的強(qiáng)烈現(xiàn)實(shí)意義在于。當(dāng)中國(guó)的品牌服裝業(yè)在價(jià)格大戰(zhàn)的紅海里殺得人仰馬翻時(shí)，我們應(yīng)該站在 “藍(lán)海戰(zhàn)略”的角度重申中國(guó)品牌服裝業(yè)。中國(guó)品牌服裝業(yè)應(yīng)盡可能的避免常規(guī)“差異化”戰(zhàn)略下的高成本、高投入與高定價(jià)，轉(zhuǎn)而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目的滿足市場(chǎng)的需求，而是盡可能的創(chuàng)造新的需求來(lái)滿足市場(chǎng)；不是一味地通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)滿足顧客的偏好，而是通過(guò)合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求。
被稱為品牌服裝業(yè)“國(guó)美”的ITAT。在過(guò)去的一年中，開(kāi)設(shè)了68家分店。在2006年，將在全國(guó)開(kāi)設(shè)300家連鎖分店。據(jù)ITAT研究，目前的市場(chǎng)情況基本上存在著品牌專賣店、大百貨品牌專柜和批發(fā)市場(chǎng)三種服裝消費(fèi)狀況。但是這三種消費(fèi)場(chǎng)所面對(duì)著這些市場(chǎng)消費(fèi)主力又存在著缺陷，主要是價(jià)值與價(jià)格上的沖突。品牌服裝的價(jià)值與價(jià)格嚴(yán)重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價(jià)格的背后并沒(méi)有深刻的品牌文化支撐。批發(fā)市場(chǎng)迎合了消費(fèi)者的價(jià)格要求，但是沒(méi)有品質(zhì)保證。ITAT的出現(xiàn)，針對(duì)以上的市場(chǎng)特點(diǎn)和消費(fèi)者的消費(fèi)心理特點(diǎn)切入市場(chǎng)。ITAT以多國(guó)的有名品牌作為基礎(chǔ)，有了品質(zhì)的保證。從工廠直接供貨，消滅了中間環(huán)節(jié)，使價(jià)格降低，并且以會(huì)員制的方法，解決了價(jià)格與價(jià)值之間的矛盾。以優(yōu)雅舒適的新型大賣場(chǎng)購(gòu)物環(huán)境和價(jià)廉物優(yōu)的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，將多種國(guó)際品牌集中在一起，節(jié)省消費(fèi)者的購(gòu)物時(shí)間，免去一個(gè)一個(gè)專賣店挑選的繁瑣。ITAT無(wú)疑是在品牌服裝零售業(yè)里另辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)自己高利潤(rùn)的“藍(lán)海”。
創(chuàng)新與管理：做深營(yíng)銷渠道，做小交易費(fèi)用，做大市場(chǎng)邊界，中國(guó)品牌服裝業(yè)在全球化的競(jìng)爭(zhēng)下同樣充滿希望。
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