生產(chǎn)廠商與區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商既是生意上朋友，又是市場(chǎng)上的“冤家”，甚至可以互稱為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要知道，渠道價(jià)值鏈上的成員之間永遠(yuǎn)處于價(jià)值博弈狀態(tài)，如果一旦某個(gè)成員的價(jià)值輸出與價(jià)值回報(bào)失去平衡，渠道合作的生態(tài)平衡就會(huì)被打破。究其根源，就是因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)上生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商有著各自的戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)，這些差異的存在會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而產(chǎn)生利益摩擦或內(nèi)耗�？梢哉f(shuō)，這是二者之間合作的最大成本，這種矛盾的存在惡化了合作的“軟環(huán)境”，不利于產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的成長(zhǎng)。
矛盾產(chǎn)生的焦點(diǎn)所在
生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商的矛盾焦點(diǎn)在于企業(yè)戰(zhàn)略差異，這在很多企業(yè)看來(lái)似乎成為不可調(diào)和的矛盾。試想一下，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商作為兩家不同的經(jīng)營(yíng)主體，實(shí)際上很難達(dá)成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。即便經(jīng)銷商成為生產(chǎn)廠商的專營(yíng)商，即只經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)廠商一家企業(yè)的產(chǎn)品，但依舊會(huì)存在戰(zhàn)略難于對(duì)接，這決定了戰(zhàn)術(shù)上難于對(duì)接，乃至執(zhí)行上的偏差。這樣就會(huì)在合作中出現(xiàn)一些具體矛盾，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:
一、生產(chǎn)廠商追求份額與經(jīng)銷商追求利潤(rùn)的矛盾。對(duì)于生產(chǎn)廠商，往往是戰(zhàn)略型的，往往視市場(chǎng)份額重于眼前的利潤(rùn)。而經(jīng)銷商則是功利型的，以最快、最大化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷利潤(rùn)為目標(biāo)。這就導(dǎo)致二者矛盾的產(chǎn)生：生產(chǎn)廠商強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)覆蓋，可能對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)銷成本考慮不足。經(jīng)銷商則強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)行為要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，對(duì)于沒(méi)有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營(yíng)行為不支持或不配合。
二、生產(chǎn)廠商產(chǎn)品組合與經(jīng)銷商產(chǎn)品組合的矛盾。生產(chǎn)廠商有自身的業(yè)務(wù)組合，或者說(shuō)產(chǎn)品組合，而經(jīng)銷商也有其產(chǎn)品組合目標(biāo)，或者說(shuō)產(chǎn)品搭配。在這種情況下，如果生產(chǎn)廠商生產(chǎn)出的個(gè)別品類或品項(xiàng)如果不符合經(jīng)銷商產(chǎn)品搭配原則，經(jīng)銷商就很難有積極性去推廣，甚至根本不愿意配合去推廣。然而，這是生產(chǎn)廠商所不希望看到的，誰(shuí)也不希望自己的“孩子”被人扼殺。
三、生產(chǎn)廠商重視品牌與經(jīng)銷商輕視品牌的矛盾。生產(chǎn)廠商往往不但要做產(chǎn)品營(yíng)銷，還要品牌營(yíng)銷，希望經(jīng)銷商亦是如此。但是，很多經(jīng)銷商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因?yàn)榻?jīng)銷商做品牌往往難于盡快見(jiàn)到效益，并且還需要做不間斷地投入。在這種情況，生產(chǎn)廠商做品牌往往得不到經(jīng)銷商的配合，或者不貫徹生產(chǎn)廠商的品牌系統(tǒng)（BIB），或者在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)一些有損品牌形象的經(jīng)營(yíng)行為，諸如重銷售不重服務(wù)、問(wèn)題產(chǎn)品出售、恣意降價(jià)銷售等等。
四、生產(chǎn)廠商有限資源與經(jīng)銷商等、靠、要的矛盾。生產(chǎn)廠商通常會(huì)給區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商以資源支援，但是經(jīng)銷商往往不善于利用資源，資源利用效率低下，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，對(duì)此廠家可能很不滿意，越是不滿意越是減少支援的力度，結(jié)果惡性循環(huán)，越合作關(guān)系越僵。同時(shí)，很多經(jīng)銷商總是喜歡等、靠、要，總是伸手向生產(chǎn)廠商要資源、要政策，但要了又用不好，結(jié)果造成合作上出現(xiàn)問(wèn)題。
五、生產(chǎn)廠商服務(wù)支持與經(jīng)銷商服務(wù)需求的矛盾。生產(chǎn)廠商希望經(jīng)銷商不但能夠承擔(dān)產(chǎn)品銷售、品牌營(yíng)銷職能，還要擔(dān)負(fù)起服務(wù)職能。諸如在空調(diào)、太陽(yáng)能等行業(yè)，“七分產(chǎn)品，三分安裝”，銷售服務(wù)很重要。但是，往往存在這種情況：生產(chǎn)廠商在技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)方面不足，或者經(jīng)銷商雖然能夠?yàn)榭蛻籼峁┓⻊?wù)，但卻不符合廠家的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)質(zhì)量，這也容易產(chǎn)生矛盾。
價(jià)值戰(zhàn)略的核心是廠商價(jià)值一體化
生產(chǎn)廠商若想與經(jīng)銷商之間統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一行動(dòng)，最好的辦法就是戰(zhàn)略協(xié)同。但是，這可謂難上加難。為此，很多生產(chǎn)廠商在與經(jīng)銷商合作的渠道模式上進(jìn)行了嘗試性操作：第一種是資本融合模式，生產(chǎn)廠商通過(guò)與經(jīng)銷商組建合資公司來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，諸如空調(diào)行業(yè)的格力空調(diào)，格力空調(diào)把上市公司10%的股份放進(jìn)去給經(jīng)銷商做股權(quán)融合。在區(qū)域市場(chǎng)上，和實(shí)力型經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。如此行事，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間通過(guò)資本紐帶有效地粘合在一起；第二種模式是俱樂(lè)部模式。由生產(chǎn)廠商出面組織組建經(jīng)銷商俱樂(lè)部，通過(guò)俱樂(lè)部平臺(tái)為經(jīng)銷商咨詢、銷售、服務(wù)等工作，同時(shí)也密切合作關(guān)系。很多企業(yè)都采取了這種俱樂(lè)部模式，諸如早在2002年，代理利盟Lemark X73、X83兩款多功能一體機(jī)在OA渠道推廣和銷售的廈門海特爾通訊設(shè)備有限公司正在籌備組建一個(gè)以銷售利盟多功能一體機(jī)產(chǎn)品為主的OA經(jīng)銷商俱樂(lè)部。這種做法借鑒了不少IT產(chǎn)品代理商的操作模式，將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)歸到俱樂(lè)部形式的體系中來(lái)，同時(shí)在俱樂(lè)部的內(nèi)部建立嚴(yán)格的區(qū)域銷售、價(jià)格保護(hù)政策；第三種模式是契約合作模式。對(duì)于沒(méi)有資本聯(lián)系而以契約形式存在的渠道聯(lián)盟以娃哈哈公司的渠道聯(lián)合體為明顯。娃哈哈聯(lián)銷體在運(yùn)作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都會(huì)在杭州總部召開(kāi)全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)，而參會(huì)經(jīng)銷商的一個(gè)最基本條件就是要交完來(lái)年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經(jīng)銷合同。保證金的交納額度為全年度任務(wù)額的15%～20%（簽訂合同的條件為如數(shù)交納保證金）。經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國(guó)人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息，同時(shí)要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后的15個(gè)工作日內(nèi)將預(yù)付款補(bǔ)齊。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號(hào)召力……實(shí)際上，還有很多模式。
無(wú)論上述哪種模式，實(shí)際上都具備一個(gè)特征，那就是“廠商價(jià)值一體化”，通過(guò)價(jià)值化合作、價(jià)值化目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。實(shí)際上，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間把產(chǎn)品營(yíng)銷當(dāng)成兩家的事時(shí)，自然會(huì)有矛盾了。如果當(dāng)成一家的事，就會(huì)坐下來(lái)好好商量。生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間是對(duì)立的，也是統(tǒng)一的，二者之間的矛盾也是可以調(diào)和的。解決上述癥結(jié)的關(guān)鍵是實(shí)施價(jià)值化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化。即通過(guò)價(jià)值化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)“三對(duì)接”：市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)接、渠道模式對(duì)接、營(yíng)銷計(jì)劃對(duì)接，這是消除生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商矛盾的根本。
以協(xié)銷增值渠道價(jià)值鏈
在上文提到的資本融合模式，實(shí)際上生產(chǎn)廠商由在市場(chǎng)上助銷（或協(xié)銷、輔銷）變成主銷，格力空調(diào)實(shí)現(xiàn)了與經(jīng)銷商共同打市場(chǎng)的目標(biāo)，并且也獲得了成功。但是，更多的生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間根本沒(méi)有資本紐帶聯(lián)系，還主要是靠契約這一紙合同。在這種情況下，生產(chǎn)廠商只有對(duì)經(jīng)銷商“貼身操作”，通過(guò)協(xié)銷打造渠道價(jià)值鏈，并不斷去增值價(jià)值鏈。協(xié)銷有四個(gè)終極目標(biāo)，即提升經(jīng)銷商的核心能力、提升經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度、提升經(jīng)銷商市場(chǎng)貢獻(xiàn)度和強(qiáng)化并穩(wěn)定市場(chǎng)終端，歸結(jié)起來(lái)就是增值渠道價(jià)值鏈。
在協(xié)銷理念的指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)性操作使生產(chǎn)廠商銷售力與經(jīng)銷商銷售力的疊加，而實(shí)現(xiàn)銷售力效應(yīng)倍增，這是實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化的做點(diǎn)所在，也是生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商共鑄價(jià)值鏈的新亮點(diǎn)。
