錯位經(jīng)營，經(jīng)銷商們的悲哀

       【中國童裝網(wǎng)】★案例
 
　　林玉山參加完在北京的同學(xué)會回到他在西部的公司，內(nèi)心的苦悶再次涌上心頭。他知道這并不是小說中的情節(jié)，跟當(dāng)年的一幫同學(xué)相比，現(xiàn)在自己的企業(yè)規(guī)模和發(fā)展?fàn)顟B(tài)顯然問題重重。盡管在酒水圈里，他這個當(dāng)?shù)匦≈T侯日子過得也算滋潤，但明天企業(yè)的出路在哪里？一直讓他困惑不堪。正是這次走出去，讓他再度審視自己的企業(yè)和企業(yè)的合作伙伴。

　　事實上，林玉山在經(jīng)商的道路上一直十分順暢。先是做一些常規(guī)性的白酒批發(fā)，后來奠定事業(yè)根基的是跟當(dāng)?shù)刈畲蟮陌拙茝S合作，全身心地投入市場運作，換來了企業(yè)的蓬勃發(fā)展，年銷售額已達(dá)到幾千萬元，而這款當(dāng)?shù)鼐凭驼剂嗽摪拙茝S總銷售額的80%，他的銷量也占了該酒銷售總量的50%以上。問題也由此而來。

　　二次發(fā)展的無奈

　　2006年，各地經(jīng)銷商跟合作的廠家進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的一股風(fēng)潮。林玉山也希望能代理一款自主性強的產(chǎn)品。在跟廠家初步溝通后，他開始了近3個月的市場調(diào)查，并拿出了自己的產(chǎn)品開發(fā)方案。首先，從產(chǎn)品本身進(jìn)行調(diào)整，使產(chǎn)品個性更加明確；其次，包裝也進(jìn)行改換，更符合市場需要，擺脫一貫低端的市場印象；再其次，重新制訂廠商之間的責(zé)任和義務(wù)。當(dāng)然，調(diào)整之后市場如何操作，完全由他本人負(fù)責(zé)。然而酒廠的負(fù)責(zé)人告訴他，等酒廠研究后再作答復(fù)。

　　3個月后，廠家正式拒絕了林玉山開發(fā)產(chǎn)品的提議。但半年后，廠家便推出了新品。新品無論是口感還是包裝，都有林玉山此前設(shè)計的酒的影子。新品推出的同時，企業(yè)明確提出該新品不給老經(jīng)銷商代理或銷售。自己的熱情換來這樣的結(jié)局，讓林玉山很是郁悶。

　　林玉山的郁悶事情一件接著一件，別的經(jīng)銷商做市場推廣，或多或少都有廠家的支持，他現(xiàn)在倒好，廠家不僅不出一分錢、一瓶酒做市場支持，還每個月都要收市場管理費。林玉山明白，之所以該酒現(xiàn)在可以賣到幾千萬元，除地產(chǎn)酒本身的品牌優(yōu)勢外，最重要的因素是自己和自己的分銷商幾年來堅持不懈的努力。他很想珍惜這來之不易的成果，很想通過再一次發(fā)力實現(xiàn)自身企業(yè)的第二次發(fā)展。但現(xiàn)實是廠家仿佛在他脖子上套了一根繩子，什么時候收繩子，他不知道。

　　另辟它途又遇挫

　　林玉山是一個很有想法的人，很難讓他安于現(xiàn)狀，尤其是針對企業(yè)的發(fā)展問題。他決定重新著眼其它酒種，比如黃酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黃酒已經(jīng)有兩年時間。剛開始，廠商合作想當(dāng)熱絡(luò)，市場也有了不錯的開端。但1年之后，他發(fā)現(xiàn)，黃酒并沒有得到當(dāng)?shù)叵M者持續(xù)的青睞，銷量竟然一天比一天少。

　　面對黃酒的疲軟，林玉山?jīng)Q定跟廠家一起再做一次較大規(guī)模的投入，爭取把剛剛開啟的黃酒市場持續(xù)下去。該黃酒的區(qū)域經(jīng)理也大為贊同，兩個人針對重要的餐飲店和大賣場都拿出一套促銷體系，其中費用部分由廠家和經(jīng)銷商均攤。

　　然而，就在林總部署完公司業(yè)務(wù)人員下一階段要加大黃酒推廣力度時，區(qū)域經(jīng)理被調(diào)回浙江。不久，他得到確切消息：該名酒廠開始大范圍收縮銷售半徑，取消一些前景不明的市場投入。而他所在的城市就是廠家要戰(zhàn)略撤離的其中之一。很明顯，對于一個廠家都不想要了的弱勢市場，林玉山期望該產(chǎn)品給公司帶來持續(xù)增長的計劃不得不嘎然而止。
　　
　　面對諸多挫折，林玉山無奈地說，他很羨慕那些能合作十年甚至十幾年的廠家和代理商。他的夢想就是遇到一個產(chǎn)品和品牌都不錯的廠家，然后一起努力，好好做做市場。可就這么一個簡單的想法，實現(xiàn)起來卻如此艱難。
★點評

　　生意中出現(xiàn)的種種問題，歸根結(jié)底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。從表面上來看，是林總進(jìn)行合作的這幾家企業(yè)不厚道，沒有誠信，甚至是出爾反爾。其實從本質(zhì)上來說，是林總自己的很多工作沒做到位。因其出發(fā)點的錯誤，而導(dǎo)致了后面一系列問題的發(fā)生。

　　廠家的維系問題

　　林總產(chǎn)品銷量的八成來自一個上游廠家，維系度過高，雖然簡化了商品結(jié)構(gòu)，但同時也帶來了非常大的風(fēng)險。畢竟，把主要業(yè)務(wù)都維系在這一個廠家身上，把絕大多數(shù)雞蛋都放在一個籃子里，萬一發(fā)生什么變故，就會對經(jīng)銷商產(chǎn)生整體性的重大影響。一般來說，經(jīng)銷商對單個廠家的商品維系度應(yīng)控制在三成以下，即便這個廠家出了問題，也不至于對經(jīng)銷商產(chǎn)生過大的影響。

　　對上游要有威懾力

　　做生意畢竟是商人之間的合作，商人自然是追求利潤最大化的。有時候，為了自己利潤的最大化，出賣合作伙伴，不是什么不可能的事情。在這種事情上，光靠道德來維系未免太脆弱了。廠家既然是有膽子欺負(fù)林總，甚至是肆無忌憚地違反信義，也就是說明廠家根本不怕林總，或者說，林總手里壓根就沒有掌握多少能夠威懾到廠家的東西。生意中的雙方合作，既要向前看，也要向后看。如果對方是君子，自己也得是君子；若對方變小人，自己也得有應(yīng)對之策。否則，只有被動挨打。同時，也不要被這個多年的合作關(guān)系所麻痹，人都是會變的，合作歷史悠久并不代表對方的品行可以保持一致。

　　經(jīng)銷商就是物流商
　　
　　經(jīng)銷商是干什么的？經(jīng)銷商就是物流商，是中轉(zhuǎn)貿(mào)易商，以銷售為重心。經(jīng)銷商的利潤形式主要是戰(zhàn)術(shù)型，安全第一，短期見利。話雖這樣說，但很多經(jīng)銷商在生意做到一定程度的時侯，就開始做些脫離經(jīng)銷商特性的事情。例如進(jìn)軍上游領(lǐng)域，從貿(mào)易商做到生產(chǎn)商，或者進(jìn)行市場培育工作等等。從表面上看，這是在發(fā)展、在前進(jìn)，但是作為經(jīng)銷商，你在技術(shù)上做好準(zhǔn)備了嗎？在財力上做好準(zhǔn)備了嗎？在人力上做好準(zhǔn)備了嗎？

　　綜觀整個案例，主人公林總做了幾個經(jīng)銷商不該做的事情，而該做的事情恰恰又沒做。例如市場培育，過多的維系在某一個廠家身上，在沒有充分準(zhǔn)備的前提下進(jìn)軍上游領(lǐng)域等等。一些經(jīng)銷商必須做到的事情，他又沒做到位。例如打造經(jīng)銷商自己的品牌，引導(dǎo)廠家或其他經(jīng)銷商進(jìn)行市場培育，強化自己下屬的銷售網(wǎng)絡(luò)（這是經(jīng)銷商吃飯的本錢），整合其他人的資源等等。此外，本案例中，筆者未發(fā)現(xiàn)林總手下的團(tuán)隊做了些什么工作，難道這些事情都是林總一個人在操心、在面對嗎？

　　其實，在林總的身上，能明顯看出打工給他留下的痕跡。例如喜歡擴(kuò)張，喜歡向前看，過多的信賴合作伙伴，沒有考慮給自己整根結(jié)實的大棒在手里，很少想到整合別人的資源來做事情，沒有充分利用手下員工的腦力資源等等。最為關(guān)鍵的一點是，沒有檢討自己的問題，總認(rèn)為問題出在別人身上。在這幾個事件的思考上，林總的思維模式中還帶有許多打工者的思維習(xí)慣或是說痕跡，沒有從一個老板的角度去思考。

　　筆者的三點建議

　　一、進(jìn)行深刻的自我檢討。別總在別人身上找問題，自己做了許多不該做的傻事，失敗之后卻說是別人的問題。

　　二、給自己找根能震懾上游的大棒在手里。這里必須想清楚兩個問題：經(jīng)銷商靠什么吃飯？對方怎么樣才能怕你？

　　三、一個人的智慧是有限的，一群人的智慧是無限的，發(fā)動手下員工一起群策群力。