【中國童裝網(wǎng)】走在巴黎香榭麗舍大道上，時尚之都的魅力無處不在，這里精品薈萃，名店云集，令人眼花繚亂，目不暇接。遺憾的是，值此全球經(jīng)濟低迷之時，許多顧客在不菲的價格面前捂緊了錢袋，一些裝潢考究、陳列精美的專賣店門可羅雀，生意蕭條。然而，同樣是在這條租金昂貴的大街上，服裝連鎖店ZARA卻人氣旺盛、銷售火爆。原因何在？當(dāng)你走進ZARA專賣店，就會發(fā)現(xiàn)，ZARA的服飾質(zhì)優(yōu)價廉，顏色鮮明亮麗，時尚感絕不輸于其它名品，但其多數(shù)商品的價位卻在30歐元左右，最低的只有6歐元，最貴的女裝也很少有超過100歐元的。原來，“高貴不貴”是ZARA競爭制勝的秘訣。
定位“買得起的快速時尚”
ZARA是西班牙Inditex集團的主力品牌，在全球共有大約630個店面，年營業(yè)收入超過32億歐元。ZARA有個有趣的特點，它常在租金昂貴的商圈開店（例如意大利米蘭大教堂的精品圈，英國愛丁堡的王子街），卻喜歡以平價銷售質(zhì)量上乘的商品。ZARA的市場定位是“買得起的快速時尚”。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國際名牌服裝的倉儲期一般為120天，而ZARA只有12天，最快時只有短短7天。如此快速的周轉(zhuǎn)率大大降低了ZARA的倉儲成本，而倉儲成本的降低意味著更低的成本和商品的快速更新。往往最新一季的Dior新裝剛剛在巴黎T型臺上亮相，兩周后，北京、上海的時尚男女就能夠驚喜地在ZARA專賣店里發(fā)現(xiàn)Dior最新款式的影子，而價格可能連Dior的1/10都不到。ZARA是如何在設(shè)計上滿足快速與時尚這一看似矛盾的市場需求的呢？
ZARA的競爭優(yōu)勢在于速度，速度是其供應(yīng)鏈最致命的武器，ZARA在設(shè)計整條供應(yīng)鏈時都是在圍繞著速度做文章。在正常情況下，時裝流行周期一般為一年四次，而ZARA則以2周為單位，將新產(chǎn)品鋪貨至店面，一年26次快速推出最新流行服飾。這一做法打破了常規(guī)，能夠迅速有效地感知和捕捉市場的瞬間變化，并以一種革命性的速度做出回應(yīng)，在數(shù)天之內(nèi)就能對市場需求做出反饋，因此它根本不需要有大量的庫存。在ZARA專賣店，任何商品只要在3周內(nèi)沒有賣出，立即下架回收。
為了掌握這種快節(jié)奏的銷售模式，ZARA強調(diào)：全球600多家店面的銷售人員，必須迅速有效地向總部匯報觀察顧客流行品味的各項資料；針對顧客來店信息、流行趨勢信息，總部擁有200多名優(yōu)秀的時尚設(shè)計師，能迅速完成服裝與配飾的設(shè)計。由于ZARA的產(chǎn)品銷售期極短，而且保持了足夠的新鮮度，所以，ZARA的商品從不打折，再加上其“多品種小批量”的營銷策略，讓顧客產(chǎn)生一種“看中意就必須立即購買”的急迫感，ZARA的滯銷庫存和存貨跌價損失十分有限，且足以彌補渠道租金的成本壓力。ZARA通過優(yōu)化供應(yīng)鏈而形成的商業(yè)模式，被業(yè)內(nèi)譽為“服裝界的戴爾計算機”；而ZARA的最大股東AmanacioOrtegaGaona也因此而成為西班牙首富。
優(yōu)化供應(yīng)鏈比降低成本更重要為了掌握交貨質(zhì)量與時效，ZARA一般不采用外包的生產(chǎn)模式，其產(chǎn)品基本上完全由直營工廠生產(chǎn)，主要是在西班牙生產(chǎn)，這樣它的人工成本可能會比較高，但另一方面，ZARA通過優(yōu)化供應(yīng)鏈所節(jié)省的成本遠遠超過了其工成本，因此，它才能做到“高貴不貴”。
著名學(xué)者郎咸平曾提出過一個產(chǎn)業(yè)鏈的概念，他認為：整條產(chǎn)業(yè)鏈可以分為7大環(huán)節(jié)，中國的制造企業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈7大環(huán)節(jié)中的一環(huán)。除了制造之外，其它6大環(huán)節(jié)包括產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售。6大物流環(huán)節(jié)加上1個制造環(huán)節(jié)，構(gòu)成了一條被稱之為“6+1”的產(chǎn)業(yè)鏈。郎咸平將ZARA與中國廣東的服裝企業(yè)進行對比后發(fā)現(xiàn)，我們的服裝企業(yè)要走完“6+1”整條產(chǎn)業(yè)鏈，從產(chǎn)品設(shè)計一直到賣出去，平均需要180天的時間。他簡單地算了一筆帳，如果企業(yè)需要180天才能把制造好的衣服賣出去的話，一件衣服就要在倉庫里放180天，假設(shè)一件衣服每天的倉儲成本是一塊錢的話，我們就要花180元來存儲這件衣服；而ZARA把從產(chǎn)品設(shè)計到零售為止的整條產(chǎn)業(yè)鏈壓縮到了12天，如果一件衣服的倉儲成本就從180元下降到12元，相當(dāng)于縮減了168元的倉儲成本。在這種情況下，它還需要考慮人工成本嗎？此時，人工成本已經(jīng)變得不那么重要了。
業(yè)內(nèi)人士認為，在整條供應(yīng)鏈中，采購和生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)與成本的相關(guān)性比較大，但更關(guān)鍵的是后面的物流環(huán)節(jié)，目前，一個值得關(guān)注的趨勢是，越來越多的公司將重心轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈末端，希望末端變得越來越本地化，讓最終的資源配置更加貼近市場，貼近顧客，這樣可以大幅度減少由于滯銷庫存和存貨跌價造成的損失，企業(yè)也將擁有更大程度的靈敏性和更加快捷的顧客需求反應(yīng)速度。
在跟隨中創(chuàng)新超越盡管ZARA得到了許多消費者特別是年輕人的喜愛，也有很多人對ZARA恨之入骨。仇恨ZARA的多為一些大牌的服裝公司，往往它們剛剛發(fā)布了服裝的流行趨勢，還沒來得及生產(chǎn)出來，ZARA早已將類似的樣品做成成衣，銷往全球，這讓這些大牌服裝公司十分惱火，ZARA也因此而官司不斷。盡管每次官司幾乎都是以ZARA失敗而告終，但是ZARA依然樂此不疲，他們似乎也愿意為此而付出高額的“模仿費”。而ZARA的顧客則成為最大的受益者，他們可以用更少的錢，更早更快地享受到穿大牌服裝的感覺。
顯然，ZARA是一家典型的采用跟隨策略的企業(yè)，跟隨策略也許不會得到太多的掌聲，卻是一種簡單實用的商業(yè)模式。但是，跟隨不是跟在別人后面簡單地模仿和照搬，而是要在跟隨過程中不斷地進行創(chuàng)新和超越。以日本的轎車為例，眾所周知，日本汽車最早是模仿美國的，但是在追隨過程中，日本進行了創(chuàng)新與發(fā)展，它們開發(fā)出了更省油、更經(jīng)濟的車型。當(dāng)日本車剛剛進入美國市場時，美國人很不以為然，然而幾十年過去了，美國人突然發(fā)現(xiàn)，日本車在美國市場的份額竟然超過了本國汽車。
在中國，采用跟隨策略的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，如何在追隨中超越對手，發(fā)揮出自己的獨特優(yōu)勢，在競爭中脫穎而出，ZARA的故事對我們不無啟發(fā)。 |
