【中國童裝網(wǎng)】進入2009年5月以來，美特斯邦威一口氣在全國開了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。美特斯邦威創(chuàng)始人、董事長周成建表示，美特斯邦威還將要在國內(nèi)開出50—100家這樣的旗艦店。
無獨有偶。美特斯邦威旗下另一個中高檔服裝品牌“ME&CITY”，自從2008年在上海開設了第一家占地3000平方米的全國旗艦店后，也拉響了2009年開設25-50家類似規(guī)模專賣店的序幕。
種種跡象都在表明，美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班車之后，準備徹底學習H&M 、ZARA等國際連鎖品牌，走上“快時尚”之路。此舉也意味著，美特斯邦威將轉(zhuǎn)變其現(xiàn)有的“輕資產(chǎn)”商業(yè)模式。然而，已擁有16年中國市場經(jīng)驗，國內(nèi)最大的服裝品牌制造企業(yè)之一的美特斯邦威為何此時需要這種改變？答案需要從消費者市場尋找。
首先，對于美特斯邦威來說，2008年確實是一個警醒。諸多之前的“輕資產(chǎn)”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產(chǎn)”聲名鵲起的ITAT、PPG等，也不乏諸如索尼等消費大品牌。
其次，充滿自信的這一代青年消費者正在決定自己穿什么風格，以及在哪里購買。Zara、H&M、優(yōu)衣庫等國際品牌把握住了這種變化，在過去的兩三年中，它們征服了無數(shù)中國消費者。這不是偶然的成功，而是體現(xiàn)出一個日益明顯的趨勢：為顧客提供大量選擇款式的，快速、平價、時尚的服裝銷售方式正在成為市場的主流。
周成建在競爭對手凌厲的攻勢中得到了啟發(fā)。同時，他和他的團隊也將面臨重大挑戰(zhàn)。
最重要的挑戰(zhàn)在于商業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)變，美特斯邦威由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I店為主模式。換而言之，美特斯邦威將從輕資產(chǎn)公司變?yōu)橹刭Y產(chǎn)公司。Zara堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大量資金建設工廠和物流體系。美特斯邦威則亦步亦趨。從其2008年財報來看，它準備將上市募集來的大量資金投入到開店計劃中，甚至在市場低迷之時還發(fā)布了招聘5000名員工的人才計劃。
而問題在于，美特斯邦威一向善于運作輕資產(chǎn)，其自營店的比例較低。面對經(jīng)銷商與面對終端消費者，本身就是兩套技能。當自營店比重快速加重時，美特斯邦威需要的是與以往完全不同的公司戰(zhàn)略。從某種意義上而言，美特斯邦威實際上是搶了經(jīng)銷商的飯碗。
第二個問題在于，能否學得像�？鞎r尚模式并非僅僅是修改生產(chǎn)目錄、推出時裝這樣簡單，更需要一整套與之配套的服務與生產(chǎn)供應鏈條。這個系統(tǒng)性舉措中每個環(huán)節(jié)都需要更多的時間、資金與更強大的管理技能，單是將自己7周左右的服裝制造到上市的周轉(zhuǎn)時間，向Zara1-3周供應鏈周轉(zhuǎn)時間靠攏，就不是美特斯邦威短期能夠解決的問題。
第三個挑戰(zhàn)在于，學習的步伐是否跟得上。當美特斯邦威還在學習H&M大量開始旗艦店、招聘更多時尚的設計師時，H&M已經(jīng)快步前行，和日本國寶級設計師川久保玲合作，把自己放在了快時尚的頂端。
因輕資產(chǎn)戰(zhàn)略獲利頗豐的美特斯邦威，推出中高端商務休閑品牌ME&CITY，并購買和持有商業(yè)物業(yè)來加強直營店的權(quán)重，開始讓資產(chǎn)變重。
全球最大的運動鞋制造商耐克公司并不擁有鞋廠，荷蘭的菲利浦公司沒有自己的生產(chǎn)線，飛機制造商波音公司本身只生產(chǎn)座艙和翼尖……。1991年美國知名學者羅杰·內(nèi)格爾將這種虛擬化設計、生產(chǎn)、財務和營銷等功能，通過各種方式借助外力整體彌補的經(jīng)營形式加以總結(jié)，提出了“虛擬經(jīng)營”的概念。1996年浙江人周成建并不知曉這一概念，但他創(chuàng)建的內(nèi)地最早的休閑服飾集團美特斯·邦威已開始憑直覺運用它，周成建將與生產(chǎn)相關(guān)的重資產(chǎn)業(yè)務外包給各類加工企業(yè)，將產(chǎn)品銷售交給各地的連鎖經(jīng)營渠道，自己則主要集中資源和精力用于產(chǎn)品的設計研發(fā)與品牌營銷，規(guī)避了生產(chǎn)和銷售中的風險。
時至今日，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式讓美特斯邦威于2008年8月28日在深交所掛牌上市，周成建家族也以170億元的資產(chǎn)成為“胡潤服裝富豪榜”的首富。按道理說，美特斯邦威的現(xiàn)金流是健康的，上市前它的現(xiàn)有銀行存款達4.7億元，流動資金約13億元。且根據(jù)其集團財報顯示，2007年它實現(xiàn)銷售額31.57億元，利潤總額為4.33億元，毛利率達38.8%，高于服裝業(yè)A股上市公司及港股可比較上市公司34.39%的平均水平，其0.95%的市場份額在國內(nèi)20家主要休閑服飾企業(yè)中也是排第一。周成建的IPO是為什么？“上市所募集的八成資金里，15%的資金會投入到信息系統(tǒng)的建設上，85%用來做渠道建設。”美特斯邦威的招股說明書表明它要逆市擴張，周成建認為此刻加重資產(chǎn)是好時機。
“今年中國的很多企業(yè)銀根緊縮，是最缺錢的時候，從整個社會來說資金并不充裕，這時候東西會相對便宜。但在美特斯邦威是最有錢的時候，所以這是我們的優(yōu)勢，我們要做的是把每一分錢用好。”周成建告訴本刊記者。他的理想是做全球的裁縫，然而美特斯邦威在休閑服飾市場占有率雖為第一，但份額并不足1%，第二、第三名和美特斯邦威的市場份額差距也僅在0.3%，整個行業(yè)還處于完全競爭狀態(tài)，并不存在占絕對優(yōu)勢的領導品牌。
“中國服裝行業(yè)、中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其靜態(tài)價值比任何一個國家都有優(yōu)勢。上游是世界的制造大國，下游是占世界1/5人口的消費大國，任何一個國家都沒有這么好的資源和機會，但是中國沒有一個品牌成為世界上有影響的品牌，中國大部分市場被那些90%在中國制造的品牌所占領，這既是一個機會，又是一個挑戰(zhàn)。”周成建向本刊記者表示，美特斯邦威的目標是復合增長率超過30%。
他解釋30%復合增長率的目標由來：“一個優(yōu)秀的品牌，市場占有率必須達到3%至4%的比重，才是一個持續(xù)的、能被消費者認同的品牌，從1%到3%、4%，這里面的空間非常大。從靜態(tài)來看，今天做到50億元的銷售額，未來需要做到150億元才能達到3%。從動態(tài)市場發(fā)展看，中國服裝行業(yè)在過去幾年復合增長率達到15%左右，休閑服的復合增長率還要高。同時，20世紀80和90年代的年輕消費群體的消費需求有很強的自然需求，無論是定位在18～25歲的‘美特斯·邦威’品牌，還是定位在22～35歲的‘ME&CITY’品牌，市場空間潛力都是巨大的。” 知名市場調(diào)研公司Euromonitor的統(tǒng)計顯示，2006年國內(nèi)休閑服裝市場的零售總額約3571億元，占國內(nèi)服裝市場總量的59.70%，自2001年至2006年的年復合增長率為15.31%。它預計未來我國休閑服裝市場零售總額的年復合增長率為14.10%，并將于2010年達到6053億元的規(guī)模，屆時將占國內(nèi)服裝市場整體規(guī)模的58.97%。
2007年，伴隨國內(nèi)市場的內(nèi)生性增長以及服裝外貿(mào)多重不利因素的影響，中國服裝內(nèi)貿(mào)增長率15年來第一次超過外貿(mào)，全國服裝和紡織行業(yè)70%的利潤來源于內(nèi)貿(mào)市場，內(nèi)貿(mào)已經(jīng)成為中國服裝的主戰(zhàn)場。服裝產(chǎn)業(yè)內(nèi)達成的共識是，在國際貿(mào)易不確定因素、原材料成本上漲、勞動力成本優(yōu)勢減弱、出口經(jīng)濟政策的調(diào)整和人民幣升值等影響下，目前服裝產(chǎn)業(yè)開始由生產(chǎn)加工型為主向品牌加工和貿(mào)易型轉(zhuǎn)變。這個新階段的特征為：一方面由于服裝產(chǎn)業(yè)市場與資本市場的聯(lián)系日益緊密，國內(nèi)服裝行業(yè)出現(xiàn)資源集中、市場集中的趨勢，而另一方面由于國民經(jīng)濟的發(fā)展及服裝產(chǎn)業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不均衡，行業(yè)內(nèi)又存在大量有待挖掘的新機遇。
在2005年，中國紡織服裝業(yè)的外部環(huán)境也經(jīng)歷了一次變化：國際貿(mào)易摩擦頻發(fā)，大量外銷訂單滯后，一些企業(yè)開工不足，一些小型工廠甚至走向了破產(chǎn)。但美特斯邦威實現(xiàn)了近30億元人民幣的年銷售收入，靠的就是虛擬經(jīng)營對資源的有效整合。但現(xiàn)在美特斯邦威的“虛擬渠道”經(jīng)營模式正面臨挑戰(zhàn)。整個服裝行業(yè)早就整體演進到輕資產(chǎn)時代，差異性無存，競爭卻是日益加劇。在連鎖經(jīng)營日漸成為市場渠道主流業(yè)態(tài)的今天，美特斯邦威在二級市場的未覆蓋率為33%，三級市場的未覆蓋率為64%，在渠道價值鏈上美特斯邦威仍有巨大空間�？墒�2007年美特斯邦威加盟權(quán)重高達87.16%的特許加盟系統(tǒng)的銷量貢獻僅為62.2%。
在經(jīng)歷成長階段后，企業(yè)的資源和經(jīng)營中心勢必會向“重資產(chǎn)”增長模式轉(zhuǎn)型，譬如ZARA這樣的服裝業(yè)零售巨頭一般均以直營店為主要銷售模式，來獲得穩(wěn)定的店鋪資源。周成建也早就認識到了這點。2001年至2007年，美特斯邦威直營店的年復合增長率為33.44%，明顯快于加盟店29.95%的年復合增長率。而在募集資金的八成中拿出85%來在重要城市購買和持有50家商業(yè)物業(yè)，雖不符合美特斯邦威一向秉承的輕資產(chǎn)策略，但適合當下的美特斯邦威發(fā)展需求�！ ≈艹山ㄟ@樣解釋買店鋪這回事：“對于美特斯邦威這樣想做服裝零售業(yè)百年老店的品牌而言，固定的經(jīng)營場所不可或缺。雖然公司直營店鋪租約的平均年限在6～8年之間，但重點城市黃金地段的店鋪非常珍貴，不排除無法續(xù)約或者租金大幅上漲的情況在未來發(fā)生，只有通過購買的方式才能及時獲得這些稀缺資源，真正穩(wěn)定直營店鋪網(wǎng)絡。從簡單財務匯報的角度，我們比較了購買店鋪和租賃店鋪兩種方式的優(yōu)劣，考慮到國內(nèi)店鋪租賃價格不斷提升和購買資產(chǎn)需每年折舊等因素，得出了購買店鋪比較有利的結(jié)論，這其中并未重點考慮商業(yè)店鋪未來增值的可能性。”
而建立大型直營店還有助于提升品牌形象，他補充道：“對于我們這樣以店鋪作為最主要經(jīng)營場所的休閑服零售企業(yè)而言，還需要同時考慮該等店鋪的購買所產(chǎn)生的撬動周邊市場銷售收入的杠桿效應，從過往在直營店鋪網(wǎng)絡建設的經(jīng)驗看，雖然大型直營店單獨的投資回報率不高，投資回收期長，但對樹立品牌形象、提供顧客更完美的消費體驗，以及增強周邊加盟商信心上很有幫助，該杠桿效應最終體現(xiàn)為銷售業(yè)績的增長。”
更實際的情況是，目前“ME&CITY”和“美特斯·邦威”這兩個品牌還是共享店鋪資源，而這兩個品牌本身有其差異性。定位在中高端商務休閑的“ME&CITY”品牌與生俱來的一個使命就是提升“美特斯·邦威”的品牌內(nèi)涵，以改變其低端休閑的形象，它最大的市場機會在于中國職場新人和中產(chǎn)階級對服裝的需求。不客氣地說，他們正構(gòu)成了近年來逐步進入中國的ZARA、H&M和UNIQLO等國際休閑服零售業(yè)巨頭的消費群體
“ME&CITY的機會在于國內(nèi)類似品牌不夠強大，國際品牌尚不了解中國的市場，或者說他們并沒有特意為中國市場進行布局、設計、管理。”周成建告訴本刊記者，這一品牌并不是心血來潮推出的，實際上它作為美特斯邦威的都市系列已經(jīng)嘗試了3年，“現(xiàn)在ME&CITY的供應商已有上百家，原來只給國外大品牌和奢侈品牌代工的工廠，也都開始為ME&CITY品牌代工了。”國際貿(mào)易環(huán)境的轉(zhuǎn)變也為周成建帶來了利好。渠道必然要帶來的改變是：“從2009年春夏開始，ME&CITY會有獨立的店鋪。2008年10月ME&CITY的第一家3000平方米的全國旗艦店在上海南京東路開業(yè)，其他的店鋪在陸續(xù)裝修改造中，預計2009年我們將開設25至50家類似規(guī)模
ME&CITY專賣店。”話說回來，3000平方米的店面需求，并非普通代理商可以承受的，考慮到品牌最初的傳播效果，目前美特斯邦威也只能是自營為主，而在提升品牌上的重投入，又必然會逐步將“輕資產(chǎn)”加重。 |
