【中國(guó)童裝網(wǎng)】沒有任何一個(gè)人可以否認(rèn)C2C平臺(tái)已快速影響國(guó)人的消費(fèi)思維及賣家的定價(jià)策略。B2C企業(yè)在此局面下，也只能在價(jià)格上不斷向下調(diào)整，犧牲自己原本規(guī)劃好的價(jià)格體系。
都是B2C，模式卻不同
B2C有兩種類型，一個(gè)是C2C平臺(tái)上的B2C，一個(gè)是獨(dú)立B2C。雖然都穿著B2C外衣，但實(shí)際的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、成本財(cái)務(wù)架構(gòu)乃至經(jīng)營(yíng)理念都有非常大的不同。而就是這些“不同”，導(dǎo)致了彼此“制衡”的出現(xiàn)。
C2C平臺(tái)上的B2C
目前我國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售交易額中的80%皆由平臺(tái)型零售網(wǎng)站完成，以淘寶網(wǎng)、騰訊拍拍、百度有啊為代表。其中，淘寶網(wǎng)又占了平臺(tái)型所有份額中的80%，絕對(duì)主導(dǎo)。
目前加入淘寶平臺(tái)的傳統(tǒng)企業(yè)越來越多，光是對(duì)淘寶網(wǎng)的廣告投入一年超過數(shù)百萬元者，比比皆是。
值得注意的是，以淘寶為例的C2C皇冠賣家，其中已有一部分“日”訂單超過千筆，甚至萬筆。他們雖然仍穿著C2C的外衣，但營(yíng)業(yè)額及團(tuán)隊(duì)架構(gòu)都早已不亞于許多中大型的B2C企業(yè)。
大多數(shù)訓(xùn)練有素的B2C企業(yè)，都不太在意C2C賣家，認(rèn)為“段數(shù)“不同。但真實(shí)的情況是，90%的B2C企業(yè)，都沒有這一部分的C2C賣家賺錢。更重要的是，他們不需要倚靠風(fēng)投的借貸及投資，來度過難熬的漫漫長(zhǎng)夜及無法預(yù)估的未來。輕視他們，必將“大意失荊州”。
這是一群草根起家的網(wǎng)絡(luò)賣家，其定價(jià)法則跟經(jīng)營(yíng)理念（下有論述）與正規(guī)B2C企業(yè)不太相同。目前雖然仍難以撼動(dòng)擁有風(fēng)投巨額資金支持的大型B2C企業(yè)，但卻能“攪亂一池春水”，讓你防不勝防，只得靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)及大花廣告費(fèi)殺出一條血路。
獨(dú)立B2C網(wǎng)站
卓越、當(dāng)當(dāng)、京東、凡客等是其代表。他們大多過度樂觀地放大自己未來所可能占據(jù)的地位，沒有認(rèn)真思考平臺(tái)型B2C的交互影響，更沒有考慮C2C對(duì)B2C的博弈。這使得他們的策略難以完全施展，必須靠大量“燒錢”來爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。
正在風(fēng)頭浪尖的B2C業(yè)界有句吊詭的話：“營(yíng)業(yè)額越高，虧損越多!”更值得玩味的是，目前大多數(shù)的中大型B2C企業(yè)，都很難給出自己能真正獲利、反虧為盈的時(shí)間點(diǎn)。而此時(shí)，他們卻仍然能獲得大筆的風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)駐，他們的解釋只有一個(gè)：亞馬遜不也虧了7年嗎？
可是我們有亞馬遜成長(zhǎng)的環(huán)境嗎？
中國(guó)C2C賣家逼瘋B2C？
“只賺好評(píng)不賺錢，甚至可以為了好評(píng)數(shù)，賠錢賣”、“只要不滿意，無質(zhì)量問題也可以7天無條件退貨，來回運(yùn)費(fèi)賣家出”（此時(shí)賣家連客戶一毛錢的貨款都還沒收到）、“不需成立公司，不用營(yíng)業(yè)執(zhí)照”、“不需開立發(fā)票”……
試問，以上行為哪一家正規(guī)B2C企業(yè)能做？或愿意做？哪一家照做后，還能維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)？
沒有任何一個(gè)人可以否認(rèn)C2C平臺(tái)已快速影響國(guó)人的消費(fèi)思維及賣家的定價(jià)策略。海外較為成熟的C2C平臺(tái)，賣家開店都必須繳納費(fèi)用，比如開店費(fèi)、上架費(fèi)、商品成交提成、以及網(wǎng)絡(luò)支付工具的按比例服務(wù)費(fèi)等。而這些，在我國(guó)目前是完全免費(fèi)。這就使得正規(guī)經(jīng)營(yíng)的B2C企業(yè)在繳稅成本后的定價(jià)上傷透腦筋。
加上C2C平臺(tái)的好評(píng)數(shù)制度，使得為數(shù)不少的網(wǎng)店為了沖好評(píng)，采取不賺利潤(rùn)甚至低于成本的方式銷售。特別是廠家或批發(fā)商進(jìn)入后，通常上架的賣價(jià)就是他的出廠價(jià)或批發(fā)價(jià)。
B2C企業(yè)在此局面下，也只能在價(jià)格上不斷向下調(diào)整，犧牲自己原本規(guī)劃好的價(jià)格體系。使得本來想快速發(fā)展的策略，必須修改成 “長(zhǎng)征”之路。
光是這一點(diǎn)，就能解釋目前B2C企業(yè)為什么年?duì)I業(yè)額已達(dá)數(shù)億甚至數(shù)十億，但卻仍然虧損！在此情況下，只能以低毛利來維持或增加市場(chǎng)份額。同時(shí)，不斷告訴自己、員工、及風(fēng)險(xiǎn)投資商們：“我們的規(guī)模經(jīng)濟(jì)還沒到。只要沖過多少市場(chǎng)份額，就能獲利。”
問題是，這市場(chǎng)份額真的可以到手嗎?
亞馬遜是虧了7年才獲利，但我們與之不同，不能簡(jiǎn)單對(duì)比。美國(guó)的Ebay不會(huì)“只賺好評(píng)不賺錢”， “使用者付費(fèi)”的觀念溶在他們血液里。我們所面對(duì)的B2C經(jīng)營(yíng)環(huán)境跟亞馬遜差異極大，而網(wǎng)絡(luò)代銷的興起更加劇了國(guó)內(nèi)電子商務(wù)發(fā)展土壤的貧瘠。
網(wǎng)絡(luò)代銷的影響
賣家不用備貨，只做網(wǎng)上接單，再由供應(yīng)商發(fā)貨，這種空手套白狼式的“網(wǎng)絡(luò)代銷”從07年底開始越演越猛烈。
以備貨形式存在的B2C企業(yè)，一般不將其視為對(duì)手，甚至忽略“代銷”的存在。殊不知，這海外存在已久且發(fā)展良好的代銷模式，一經(jīng)國(guó)人模仿，又變味了，變成沖擊渠道跟零售終端的一大問題。
早已在海外形成產(chǎn)業(yè)化的網(wǎng)絡(luò)代銷，一般以“聯(lián)盟”的方式存在。也就是將流量引進(jìn)供貨商的銷售網(wǎng)站，訂單成交后，供應(yīng)商給出一定的提成。聯(lián)盟的重點(diǎn)是，代銷商只跟上游收款，價(jià)格體系供應(yīng)商可完全掌控。
另一種模式是，供應(yīng)商提供產(chǎn)品圖資料，由代銷商自行定價(jià),并以各種方式進(jìn)行銷售。一旦產(chǎn)生訂單，代銷商即把貨款匯給供應(yīng)商，供應(yīng)商再把貨物寄送給下單的客戶，代銷商賺取中間的差價(jià)。
聯(lián)盟在我國(guó)的B2C業(yè)態(tài)尚未形成氣候，而代銷商自行定價(jià)銷售模式，卻發(fā)展快速。在我國(guó)，代銷者大多為學(xué)生、上班族兼職、及網(wǎng)絡(luò)新手賣家，他們演變出獨(dú)特且奇怪的中國(guó)式代銷模式，也給B2C企業(yè)造成不小的困擾。
海外自行定價(jià)的代銷商，大多會(huì)在供貨價(jià)格的基礎(chǔ)上，加上合理利潤(rùn)。而我國(guó)代銷者在前述的C2C賣家思維影響下，不少人采用完全不加價(jià)，或只加價(jià)幾毛錢的方式來搶奪客戶。因?yàn)樗麄儽臼羌媛毣驅(qū)W生，且不需備貨，投入成本幾乎為零。但這樣的運(yùn)營(yíng)方式，卻早已不知不覺中擠壓了供貨商跟B2C企業(yè)的獲利空間，平添了一些“攔路虎。
這些代銷商極大比例上屬于玩票性質(zhì)，許多人在熱情消退或發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售不如想像中順利后，很快就會(huì)陣亡，退出戰(zhàn)局。而這一個(gè)又一個(gè)早已無人維護(hù)的網(wǎng)站，卻仍然留存在搜索引擎上，成為消費(fèi)者進(jìn)行比價(jià)的“噪音”。
我國(guó)的網(wǎng)絡(luò)代銷正式發(fā)展才2年多，據(jù)說已有2萬多個(gè)網(wǎng)店聯(lián)盟，每個(gè)聯(lián)盟從上千家店到上萬家店不等，這些聯(lián)盟對(duì)B2C的影響絕對(duì)不容小覷.雖然他們?nèi)詫傩屡d模式，尚未形成完整且成熟的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，但他們?cè)谏舷掠沃g摸索機(jī)會(huì)，一旦整體供應(yīng)鏈及渠道理念成熟，我國(guó)的B2C業(yè)態(tài)必然興起新一波的變革。
獨(dú)立B2C正在同質(zhì)化
2年前以為淘寶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)是拍拍等平臺(tái)，而是像京東、當(dāng)當(dāng)這樣的垂直行業(yè)B2C網(wǎng)站。
經(jīng)過這2年的業(yè)態(tài)調(diào)整后，原本有機(jī)會(huì)與淘寶拼一拼的他們，正在逐漸喪失自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)�，他們�(nèi)奸L(zhǎng)得越來越像，幾乎集體無意識(shí)地采取了往網(wǎng)上沃爾瑪式的超商模式發(fā)展。IT行業(yè)的京東商城、圖書行業(yè)的當(dāng)當(dāng)卓越、母嬰用品的紅孩子等,全都不謀而合地開始販賣食品、家居百貨用品、化妝護(hù)膚品、還有賣零食，甚至電影門票！
之所以集體采取多產(chǎn)品化，自然跟前述所談?dòng)嘘P(guān)。他們過度自信地錯(cuò)估了中國(guó)的B2C市場(chǎng)份額，以為只要能等比例（電商占中國(guó)零售總額的比例）地吃下新上產(chǎn)品的份額，就能極大地?cái)U(kuò)增業(yè)績(jī)，卻沒有真切考慮到實(shí)體渠道的沖突和制約，以及C2C賣家草根經(jīng)營(yíng)理念所帶來的產(chǎn)業(yè)惡質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。
于是，他們前期投入大量人物力備戰(zhàn)B2C市場(chǎng)，更有甚者，拿了大筆的風(fēng)險(xiǎn)投資，但投入產(chǎn)出比無法平衡，無法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資商交代，只能采取多產(chǎn)品策略增加客單價(jià)以另謀財(cái)源。
這正中淘寶下懷。就淘寶網(wǎng)的立場(chǎng)，原本仍需顧慮這一個(gè)個(gè)不同的垂直型行業(yè)B2C專業(yè)網(wǎng)站，得時(shí)時(shí)想辦法讓淘寶客戶別到京東買電腦、到紅孩子買奶粉，現(xiàn)在反倒不需要過多擔(dān)心了。
因?yàn)�，這些行業(yè)B2C老大們正在“自廢武功”，正在讓自己未來沒有突出點(diǎn)，還沒在各自行業(yè)站穩(wěn)腳步前，就廝殺起來。本來，這幾家都彼此相安無事，在各自的領(lǐng)域穩(wěn)定成長(zhǎng)，同類小站根本不構(gòu)成威脅，大家只要各自對(duì)準(zhǔn)行業(yè)內(nèi)一兩家對(duì)手及淘寶平臺(tái)即可。如今，他們卻“提早”加入綜合產(chǎn)品線的戰(zhàn)局，試圖用一己之力，在產(chǎn)品線上與整合數(shù)百萬不同賣家貨源的淘寶比“多”。
這看似經(jīng)過縝密規(guī)劃的多產(chǎn)品策略，其實(shí)充滿了想快速提升營(yíng)業(yè)額的草率和急躁，也使得B2C企業(yè)內(nèi)部的物流、庫存、人力成本、及供應(yīng)商管理的復(fù)雜度極巨擴(kuò)大。
未來B2C企業(yè)的發(fā)展難度，由此可以見微知著。
“中國(guó)市場(chǎng)很大”？
中國(guó)市場(chǎng)很大，這是舉世皆知的事實(shí)，但卻也讓所有國(guó)內(nèi)B2C企業(yè)陷入迷局。大多數(shù)的B2C企業(yè)在成立之初，都是用“全國(guó)市場(chǎng)”來做規(guī)劃。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)無國(guó)界，因?yàn)橹袊?guó)有十幾億人口，成長(zhǎng)潛力極大。
然后，以這樣的市場(chǎng)規(guī)模開始進(jìn)行極具企圖心的策略制定，招兵買馬，大刀闊斧地進(jìn)行組織整改，并且開始做市場(chǎng)。運(yùn)作起來才發(fā)現(xiàn)，誰的資金也不足以面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)。接著，本文所討論的變數(shù)開始浮現(xiàn)，所有的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷From EMKT.com.cn方案沒有想像中的快速有效，訂單轉(zhuǎn)化率也很低，縱使改善了網(wǎng)站內(nèi)所有的用戶體驗(yàn)和操作動(dòng)線也不見效。
在當(dāng)下改無可改又著急的情況下，大家開始相信“流量為王”，開始大量投放網(wǎng)絡(luò)廣告。于是需要更多的資金。然后，努力找尋風(fēng)險(xiǎn)投資商的支持，引進(jìn)資金。
這一切，都源自于“中國(guó)市場(chǎng)很大”這一句話！相信過來人都能“與我心有戚戚焉”。
中國(guó)市場(chǎng)是大，但并不是只有你一家B2C“獨(dú)占”。如果能不迷信這個(gè)大市場(chǎng)，把有限的資金投入到設(shè)定的更小地域，比如某個(gè)省份。先從“小而美”的B2C企業(yè)做起，鍛煉成優(yōu)良的企業(yè)體質(zhì)，再逐步向外擴(kuò)張�；蛟S，不至于陷入風(fēng)投的錢進(jìn)來了、但客戶的錢卻拿不到手的虧損情況。
無邊的網(wǎng)絡(luò)容易讓人忘了自己是誰，企業(yè)亦然，必須時(shí)刻提醒自己。 |
