【中國(guó)童裝網(wǎng)】
提起VANCL，許多人第一時(shí)間會(huì)聯(lián)想起他曾經(jīng)的對(duì)手PPG。
PPG倒下后VANCL能走多遠(yuǎn)呢？曾經(jīng)有無(wú)數(shù)個(gè)這樣的聲音圍繞在VANCL創(chuàng)始人陳年耳邊，而“今年第二季度后，這些聲音都消失了”，陳年在接受本報(bào)專(zhuān)訪時(shí)表示。
VANCL今年銷(xiāo)售額將達(dá)到五億元左右，這個(gè)規(guī)模已經(jīng)算是一個(gè)中等服裝企業(yè)的規(guī)模，而VANCL已經(jīng)不再是一個(gè)只賣(mài)襯衫的網(wǎng)上商城，襯衫目前只占到VANCL總銷(xiāo)售額的百分之十不到。
VANCL正在實(shí)現(xiàn)從賣(mài)襯衫到多產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)型。
從模仿到超越
其實(shí)VANCL在2007年最初起家時(shí)，操作這一模式的靈感來(lái)自于PPG――網(wǎng)上銷(xiāo)售襯衫的創(chuàng)始者。
當(dāng)時(shí)PPG的襯衫銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到一億元，正是這個(gè)數(shù)據(jù)吸引眾多的投資機(jī)構(gòu)趨之若鶩。
然而，隨后PPG便出現(xiàn)了管理跟不上的問(wèn)題：廣告投放量過(guò)大，現(xiàn)金流吃緊，出貨量減少，質(zhì)量下降等。而VANCL當(dāng)時(shí)才成立幾個(gè)月，內(nèi)部討論后，陳年決定將投向傳統(tǒng)媒體的廣告轉(zhuǎn)投到網(wǎng)絡(luò)上。
“畢竟是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)這個(gè)渠道，網(wǎng)絡(luò)廣告會(huì)更有針對(duì)性，同時(shí)也方便后續(xù)營(yíng)銷(xiāo)與促進(jìn)再次購(gòu)買(mǎi)”，VANCL營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人表示。
“我們的成績(jī)總結(jié)起來(lái)是在正確的時(shí)間、正確的團(tuán)隊(duì)做了正確的事情”，陳年總結(jié)說(shuō)。
正確的時(shí)間，是指2007年整個(gè)電子商務(wù)的大環(huán)境已經(jīng)有明顯的改善，培育出足夠多通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行購(gòu)物的群體，這一點(diǎn)已經(jīng)被PPG給予了證明，當(dāng)時(shí)PPG的銷(xiāo)售額達(dá)到上億元，這證明市場(chǎng)空間是存在的。
另外一點(diǎn)是正確的團(tuán)隊(duì)，陳年認(rèn)為許多初創(chuàng)的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿鄙倌ズ希?dāng)事業(yè)發(fā)展太快時(shí)容易發(fā)生管理跟不上的情況，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出問(wèn)題；當(dāng)事業(yè)發(fā)展過(guò)慢時(shí)又會(huì)導(dǎo)致成員的不滿(mǎn)，也容易出問(wèn)題。通常的團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始都不會(huì)去搭建ERP與流程管理等，但有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)一上來(lái)，基本上依靠經(jīng)驗(yàn)就可以做好，搭的框架就符合未來(lái)的成長(zhǎng)性，這樣可以保證不出問(wèn)題，而VANCL的管理團(tuán)隊(duì)正是最初在卓越網(wǎng)磨合了幾年的老同事。
“因此我們對(duì)彼此都非常了解與信任，都經(jīng)歷過(guò)幾十萬(wàn)種品類(lèi)的管理運(yùn)營(yíng)，每天的出貨量也是幾萬(wàn)單，因此出貨量到了一定級(jí)別會(huì)有怎樣的情況發(fā)生，他們都會(huì)有經(jīng)驗(yàn)與預(yù)見(jiàn)，這使得VANCL的發(fā)展比較順利”，陳年說(shuō)。
而對(duì)于VANCL這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的營(yíng)銷(xiāo)成本這一塊差不多被鎖定，即用于“分成式”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)站有銷(xiāo)售即可獲得分成，沒(méi)有銷(xiāo)售則沒(méi)有分成，這是目前最流行的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)方式之一，也被認(rèn)為更貼近營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的需要。
另外，產(chǎn)品質(zhì)量是最核心的部分之一，從原材料的采購(gòu)到最終產(chǎn)品的出廠，VANCL均有專(zhuān)人負(fù)責(zé)把控，“我們?yōu)榇藢?shí)施了全檢，即每件產(chǎn)品都需要進(jìn)行檢驗(yàn)才可以出庫(kù)，不符合標(biāo)準(zhǔn)就打回廠家去”，陳年表示。
危中之機(jī)
在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，曾有電子商務(wù)企業(yè)暫緩擴(kuò)張，減少庫(kù)存。但是最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品還是供不應(yīng)求。
究其原因，“電子商務(wù)是平價(jià)的，比傳統(tǒng)渠道的價(jià)格要低，因此更能吸引消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，具有抗經(jīng)濟(jì)周期的特點(diǎn)，因此在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最初發(fā)生時(shí)，對(duì)大的環(huán)境判斷上我們是比較樂(lè)觀的，當(dāng)時(shí)我們也剛做完第三輪融資，不差錢(qián)”，陳年回憶。
當(dāng)時(shí)，啟明創(chuàng)投、IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、軟銀賽富第三輪投資者共注入VANCL約3000萬(wàn)美元，因此，VANCL手上的現(xiàn)金很寬裕。
另外一個(gè)對(duì)VANCL比較好的契機(jī)是，當(dāng)時(shí)我國(guó)的服裝加工業(yè)主要以接歐美的訂單為主。
之前陳年曾經(jīng)與他們接觸過(guò)，但是合作的意向都不是太大，他們沒(méi)有考慮過(guò)做內(nèi)銷(xiāo)，可是經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)了之后，歐美的訂單消失了許多，這個(gè)時(shí)候VANCL再去就很容易談了，目前基本上與VANCL合作的都是曾給歐美一線品牌做過(guò)OEM的廠商。
而對(duì)于VANCL來(lái)講，或許有擔(dān)心未來(lái)一旦歐美訂單又上來(lái)，是不是會(huì)對(duì)VANCL的成本、質(zhì)量產(chǎn)生影響。
“這種擔(dān)心完全是不必要的，未來(lái)中國(guó)的內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)一定會(huì)很大，而VANCL已經(jīng)做到現(xiàn)在的規(guī)模，因此生產(chǎn)商不會(huì)計(jì)較是內(nèi)銷(xiāo)還是外銷(xiāo)，新的一年生產(chǎn)商名單已經(jīng)出來(lái)了，全部是國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)”，陳年解釋。
從襯衫到全產(chǎn)品線
事實(shí)上，VANCL一度是網(wǎng)上賣(mài)襯衫的代名詞，但“現(xiàn)在已經(jīng)不能把VANCL等同于網(wǎng)上賣(mài)襯衫了”，陳年強(qiáng)調(diào)說(shuō)。
曾經(jīng)有人算過(guò)一筆賬，認(rèn)為就算一年換季買(mǎi)四次襯衫，襯衫這個(gè)市場(chǎng)也不過(guò)就十億大小的規(guī)模，而VANCL則最多只能達(dá)到一億的規(guī)模。
而現(xiàn)在VANCL的產(chǎn)品，則包括男式襯衫、男式西裝、POLO衫到女裝、童裝、家居用品等諸多種類(lèi)，已經(jīng)在向一個(gè)“全產(chǎn)品線”擴(kuò)展。
但是對(duì)于這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變，卻并不是VANCL最先所規(guī)劃出來(lái)的，最開(kāi)始陳年的團(tuán)隊(duì)只是想
在網(wǎng)上賣(mài)襯衫這種比較中規(guī)中矩的衣服，因?yàn)檎l(shuí)也不知道互聯(lián)網(wǎng)上的情況是怎樣的。
可是“用戶(hù)會(huì)不斷地反饋，說(shuō)為什么不也賣(mài)一些女裝，接著還會(huì)有人要求賣(mài)童裝，這些都是一點(diǎn)點(diǎn)試出來(lái)的”，陳年介紹整個(gè)產(chǎn)品線擴(kuò)展的起因。
于是，VANCL開(kāi)始了不斷地嘗試，而擴(kuò)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)是顯而易見(jiàn)的，是否有合適的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，以及對(duì)于供應(yīng)鏈的要求等。
為此，VANCL雇傭了一個(gè)韓國(guó)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，以期滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，同時(shí)，也雇傭了知名的伊藤忠的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)鏈的組織。
伊藤忠的團(tuán)隊(duì)根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)再加上調(diào)研，決定應(yīng)該推出哪些品類(lèi)，然后去和設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)推廣的人員集體討論。
接著就是試銷(xiāo)，VANCL會(huì)推出一些系列的起訂量服裝，如果銷(xiāo)得好再上規(guī)模，如果銷(xiāo)不好就撤掉，“我們賣(mài)T恤，發(fā)現(xiàn)量比襯衫要大得多，賣(mài)POLO恤也是，這不是和VC們坐下來(lái)寫(xiě)公式而是真正地要接近市場(chǎng)”，陳年透露。
而正是響應(yīng)用戶(hù)的需求，不斷地進(jìn)行嘗試，現(xiàn)在在整個(gè)VANCL的銷(xiāo)售額當(dāng)中，襯衫只占不到百分之十的份額。
更重要的一點(diǎn)則是返購(gòu)率，PPG曾經(jīng)因?yàn)闆](méi)有持續(xù)的購(gòu)買(mǎi)力而導(dǎo)致資金緊張，在VANCL則不一樣，“卓越的返購(gòu)率百分之二十左右，我們則是這個(gè)數(shù)字的兩倍還要多”，陳年自信地說(shuō)。
正是這些返購(gòu)，支撐起VANCL現(xiàn)在的規(guī)模，其實(shí)VANCL內(nèi)部也曾討論過(guò)做專(zhuān)還是做廣的問(wèn)題，“十多年前我們能想象馬化騰能做到今天的樣子嗎？而VANCL今天已經(jīng)成為一個(gè)全品類(lèi)的品牌，這些都不是提前能規(guī)劃出來(lái)的，都是市場(chǎng)決定的”，陳年繼續(xù)說(shuō)。
開(kāi)始進(jìn)軍全產(chǎn)品線的時(shí)候，其實(shí)陳年自己也并沒(méi)有太多信心，“但是用戶(hù)的訂量給了我們信心，只需要我們?nèi)W(xué)習(xí)同品類(lèi)里最好的產(chǎn)品品牌就好了，像帆布鞋，我們就學(xué)習(xí)匡威，要做得和匡威一樣好，但是價(jià)錢(qián)只是它的三分之一到五分之一”，陳年表示。
而這一年來(lái)，陳年主要的任務(wù)是尋找到最合適的團(tuán)隊(duì)成員，來(lái)負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)的方方面面，
包括韓國(guó)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、伊藤忠的團(tuán)隊(duì)、卓越網(wǎng)找來(lái)的CTO等等。
“我的管理上限差不多達(dá)到了，但是我找來(lái)合適的人，他們的管理上限還有很遠(yuǎn)，而且我們還會(huì)不斷學(xué)習(xí)”，陳年最后說(shuō)。 |
