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【中國童裝網(wǎng)】市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)銷商作為商品流通的一個重要的環(huán)節(jié)，曾經(jīng)承擔(dān)著渠道至終端的簡單銷售工作，以及與廠家一起共同打造產(chǎn)品品牌的重任。但市場格局發(fā)生變化的今天，經(jīng)銷商為了能跟賣場抗衡或者說為了擺脫來自現(xiàn)代渠道的壓力，開始了走出自建渠道之路。

　　早在2004年，格力空調(diào)，格力空調(diào)和國美電器翻臉，退出國美所有門店。格力空調(diào)毅然決定在全國自建格力專賣店網(wǎng)絡(luò)。在全國經(jīng)銷商的幫助下，格力空調(diào)專賣店迅速遍布一二三線市場。格力獨(dú)創(chuàng)的"股份制區(qū)域性銷售公司"模式，將廠家與商家利益進(jìn)行有機(jī)捆綁，建成了所謂的"利益共同體"，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。

　　2006年4月份，美的集團(tuán)即宣布，將和經(jīng)銷商合資成立8家空調(diào)銷售公司，首批在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地試點(diǎn)。接著，格蘭仕在8月宣布，將捆綁經(jīng)銷商成立銷售子公司，這又是一次"格力模式"的復(fù)制。格蘭仕已開業(yè)了600多家"格蘭仕生活館"，準(zhǔn)備開業(yè)的生活館還有將近300家。企業(yè)自建或和經(jīng)銷賞合資組建渠道的案例已經(jīng)非常的尋常。

　　再讓我來看看在酒水行業(yè)，茅臺、五釀液、劍南春等一批大牌企業(yè)都自建或要求經(jīng)銷商組建名煙名酒專賣店，利用經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厣鐣P(guān)系，積極拓展團(tuán)購渠道，來應(yīng)對日益高漲的終端費(fèi)用。在浙江的商源，主營酒類產(chǎn)品更是成立了久加久連鎖店，專營煙酒，目前已經(jīng)發(fā)展到60來家

　　在文具行業(yè)同樣也有經(jīng)銷商自建渠道的案例，晨光公司成立上海晨光禮品連鎖有限公司，將有實力分銷商改成晨光專營店，單在浙江目前就發(fā)展了80來家。

　　在奶粉行業(yè)，經(jīng)銷商利用手中幾個奶粉品牌，在居民區(qū)、菜場或人流量大的位置開起了奶粉專賣店，加上營業(yè)人員經(jīng)過專門的培訓(xùn)，服務(wù)起客戶來很是專業(yè)，銷量一直領(lǐng)先于當(dāng)?shù)亓闶坶T店的例比比皆是。

　　經(jīng)銷商自建渠道成功的案例有很多，最著名的那就是電器行業(yè)的國美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省代理，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成電器零售商，而且現(xiàn)在是連最初的東家都畏懼三分。經(jīng)銷商自建渠道從理論上說是可行的，但經(jīng)銷商自建渠道前需解決好以下幾個問題：

　　一、資金周轉(zhuǎn)

　　經(jīng)銷商自建終端對資金是個考驗，現(xiàn)在很少有廠家還會給經(jīng)銷商授信（即使有也是很少一部分），經(jīng)銷商進(jìn)貨，需將款付清才行，以前經(jīng)銷商掌握一定終端就可要求企業(yè)給一定額度的鋪地貨物，現(xiàn)在都是真金白銀啊。經(jīng)銷商供貨給賣場，需承擔(dān)賣場的漫長的帳期另外還有費(fèi)用（部分費(fèi)用可以帳扣）。這樣對經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)的確壓力不小。經(jīng)銷商自建終端的思想是基于能給企業(yè)帶來一定的globrand.com現(xiàn)金流，但對經(jīng)銷商來說，前期的投入可不比經(jīng)營賣場的小，自建終端首先需要付房租金（有時一交就要一年的租金）工商稅務(wù)、水電、人員工資、貨底等這可不是筆小的開支，有時好的門店可能還需要轉(zhuǎn)店費(fèi)。這對經(jīng)銷商的資金流是個考驗。

　　二、管理的提升

　　經(jīng)銷商自建終端當(dāng)你有一家門店時你可能還感覺不到管理的難度，當(dāng)門店逐步增多后，對經(jīng)銷商管理來說就是個很大的困難，以前自己是供應(yīng)商，只要將貨物供到賣場，平時去理理貨，搞一下客情，到了月底拿著對帳單到財務(wù)對帳結(jié)款，而現(xiàn)在自己也做了零售商，那不僅要考慮資金的管理、收銀的管理、貨物的管理、人員管理，還要考慮客流的積聚及顧客管理等。沒有人氣，你的生意怎么能好呢，自建終端不贏利，那還不如不做。

　　三、品類管理

　　自己做經(jīng)銷商時，一般接的產(chǎn)品也是跟自己經(jīng)營的大分類差不多的，平時很少對品類進(jìn)行劃分管理，自己只是做了簡單的接送貨，賺取中間的差價。當(dāng)自建終globrand.com端后，對品類管理的要求高了起來，哪個產(chǎn)品銷售很好，但毛利不是很好？哪些產(chǎn)品銷售不好但能提供毛利？哪些產(chǎn)品銷售很好，又能提供毛利？哪些商品銷售不好，又不能提供很好的毛利？如何利用品類管理來優(yōu)化自己門店的貨架有限資源。

　　四、贏利能力

　　經(jīng)銷商自建終端的根本目的就是要能贏利。一切來源于利潤二字，終端不贏利，經(jīng)銷商吃不消。門店能否贏利跟門店的經(jīng)營成本和銷售額有關(guān)。我說的經(jīng)營成本除了常說門店租金、人員工資、工商稅務(wù)、水電、物流費(fèi)用這些固定成本外，特別要注意的一個可變成本那就是貨損。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)代大賣場貨損一般在5%-9%之間，這些賣場都是具有多年的管理經(jīng)驗的。經(jīng)銷商你能將你的貨損降到多少。

　　另外一個就是如何提高銷售額，畢盡沒有銷售額一切免談，銷售額是產(chǎn)生利潤的保障，經(jīng)銷商你打算通過什么方式來提高銷售額？是貨品？是促銷？是產(chǎn)品品牌？還是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？

　　五、平衡市場矛盾

　　經(jīng)銷商自建終端后，的確比供給賣場有了很大的毛利空間。企業(yè)要想做促銷也有了很多遐想空間，但在同一個地區(qū)，你賣場也在供貨，這種優(yōu)勢你能發(fā)揮出來嗎？按目前來說經(jīng)銷商自建終端跟現(xiàn)代賣場差距巨大，跟本無法對比，你能舍棄現(xiàn)代賣場嗎？那根本不可能。

　　六、模式復(fù)制

　　經(jīng)銷商自建終端給經(jīng)銷發(fā)展提供了一個可以發(fā)展的方向，當(dāng)你成功建立第一家起，能否將成功經(jīng)驗復(fù)制到另外一個門店去，你的經(jīng)驗到了另一個地方還能成功嗎？我想單靠運(yùn)氣，憑經(jīng)驗是肯定不行，要將著個發(fā)展成企業(yè)運(yùn)作模式，將模式成功值入到其他地方去，那么你就成功了。

　　從未來發(fā)展的趨勢來看，經(jīng)銷商自建渠道的確給企業(yè)發(fā)展指明一個方向，但經(jīng)銷商要想真的自建渠道并能贏利還是有很多功課要做。

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經(jīng)銷商自建渠道面臨的挑戰(zhàn)