在國內(nèi)市場繁榮的今天，每天都可能會(huì)有許多新概念、新行業(yè)的產(chǎn)品問世，無論產(chǎn)品最初怎么定位，都不可避免要通過一定的渠道展示與實(shí)現(xiàn)銷售，‘嶄新’的開始，正處于市場導(dǎo)入階段的產(chǎn)品，企業(yè)又如何選擇渠道？尤其對(duì)于那些沒有現(xiàn)成渠道的中小型企業(yè)來講，更為重要。
翻閱經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙，經(jīng)�？梢钥吹叫庐a(chǎn)品的招商信息，一個(gè)企業(yè)營造了新品或一個(gè)中小型企業(yè)開始市場拓展，此時(shí)若能找到好的產(chǎn)品渠道可能是成功的關(guān)鍵，這是很多經(jīng)營者的初衷，但當(dāng)我們的產(chǎn)品還正處于市場導(dǎo)入階段的時(shí)候，我們的心里只是裝著盡快進(jìn)入銷售渠道思想，就不免顯得饑不擇食的味道，并且對(duì)于我們的產(chǎn)品以及企業(yè)的方向表現(xiàn)出得過于淺薄與盲目，這樣的企業(yè)行為同時(shí)也很難去贏得市場、贏得優(yōu)秀渠道者的加盟，更別說追求一個(gè)良好品牌所產(chǎn)生的市場自信。
位于產(chǎn)品周期的初始階段，都存在著一些市場不成熟的共性，首先是陌生的產(chǎn)品屬性，你悉心打造的產(chǎn)品還只是新生兒，除了你自己別人還很難去美譽(yù)，我們需要通過市場的反饋來不斷修正，以至于更加漂亮與光鮮，而有些企業(yè)漠視市場規(guī)則，根本沒有消費(fèi)者的利益與權(quán)利的概念，抱著人定勝天的思想，一味的自我褒獎(jiǎng)，只希求一夜成名不論自身的產(chǎn)品特性優(yōu)劣與否，王婆買瓜只是自己清楚甜與苦；其次是從青澀到熟知的運(yùn)動(dòng)周期，這是無法避免的，需要我們培育才能聲名遠(yuǎn)播，可我們很多企業(yè)就是不能正視這一過程的存在，非要拔苗助長，尋求快速增長的渠道，拼命壓低價(jià)格，想一路猛沖猛打來縮減到贏利點(diǎn)的尺寸，不曾想過早陷于價(jià)格之爭，產(chǎn)品未及到成熟周期便已早早凋謝，只能是自食苦果。
產(chǎn)品初期的渠道如何安排？我們要設(shè)定怎樣的行銷路線？選擇什么樣的渠道伙伴？當(dāng)然這些話題難于一言而定，我們只是想對(duì)此時(shí)渠道安排的策略做一些建議。
尋求單一突破 領(lǐng)導(dǎo)市場
有了示范市場、重點(diǎn)渠道后，我們要把重心放在一個(gè)確定的市場渠道上進(jìn)行個(gè)點(diǎn)突破。與其分散資源不如集中資源有效打擊，有時(shí)渠道可選擇的多了，對(duì)我們的經(jīng)營卻是有分心的作用，對(duì)于意志不堅(jiān)定的經(jīng)營者不免有四處插柳的想法，然而這個(gè)階段的不成熟又不適于全面展開，分力就等同于增加經(jīng)營的成本，尤其對(duì)于那些資金實(shí)力不是很強(qiáng)的企業(yè)來說，更為重要。
很多中小企業(yè)的發(fā)展壯大，都是遵從于一個(gè)渠道或局域市場的突破后實(shí)現(xiàn)的。譬如戴爾選擇直銷模式，腦白金從中小城市的藥店開始突破崛起一樣。
而對(duì)于那些想占領(lǐng)所有渠道的企業(yè)來講，無疑是想一心幾用的夢幻者。戴爾就曾經(jīng)遭到ibm等電腦制造巨頭的有力挑戰(zhàn)，但都?xì)w于落敗，原因在于他們?cè)噲D想從原有的渠道結(jié)構(gòu)中分離出一個(gè)新的直銷體系，試圖在分銷和直銷兩條線上同時(shí)收獲，這一自相矛盾的分力做法只是在損耗企業(yè)的經(jīng)營熱量罷了。
成功者往往是那些‘專一’者，這個(gè)道理同樣適用于企業(yè)經(jīng)營，我們?nèi)粼谧鲞@個(gè)階段的渠道組合，千萬不能忘了‘貪多嚼不爛’的道理，能找到合適我們產(chǎn)品生長的渠道土壤，進(jìn)行‘專一的培育’，是一個(gè)產(chǎn)品走向成熟的最好路線。
建立自營示范 把握市場
我們常常贊美自己的產(chǎn)品，這是希望有更多的人來關(guān)注，殊不知，光靠紙上談兵是很難贏得別人認(rèn)同的。有一家女性飾品行連鎖機(jī)構(gòu)，請(qǐng)來知名廣告公司進(jìn)行外包裝，想靠漂亮的外形吸引渠道商，想法固然不錯(cuò)，會(huì)笑的孩子總是討人喜歡，可除此之外再?zèng)]有什么舉措，很多渠道商盲目進(jìn)入，便從此一蹶不振，很多人便開始問企業(yè)該采取什么方法，回答‘支支吾吾’——是不知道，再問為什么產(chǎn)品線缺乏個(gè)性，回答‘強(qiáng)詞奪理’——還是不知道，這時(shí)回過頭來看看發(fā)現(xiàn)他們根本沒有經(jīng)營過此類機(jī)構(gòu)也沒有自己的店鋪，說提供經(jīng)營管理方法、經(jīng)驗(yàn)等等，都只是紙上談兵，無論管理與行銷策略都是看了東家的告訴西家，現(xiàn)炒現(xiàn)賣，壓根就沒什么市場回饋機(jī)制與成熟的經(jīng)營策略，試問這樣的經(jīng)營是詐騙還是弱智？！
市場導(dǎo)入階段，我們對(duì)自身產(chǎn)品最缺乏的是對(duì)市場流通屬性的認(rèn)識(shí)，僅靠渠道伙伴所提供的信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們此時(shí)若能投身進(jìn)來，組建一個(gè)自營示范區(qū)，通過直接的對(duì)接消費(fèi)者、對(duì)接市場，我們能更鮮明的發(fā)現(xiàn)自身的缺陷與不足，在市場競爭中也能更好的把握先機(jī)，對(duì)于這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營管理與存在狀態(tài)我們也會(huì)有一個(gè)更科學(xué)的理解和認(rèn)識(shí)。
同時(shí)，擁有一個(gè)良好的自營示范區(qū)，不僅能最快的取得有效的市場回饋信息，還能在繼續(xù)的渠道建設(shè)中起到一個(gè)標(biāo)桿作用，有效的降低了渠道組建過程中的談判成本。
縮減渠道層級(jí) 明晰市場
渠道層級(jí)多了，反饋與管理也會(huì)變的緩慢與繁瑣。有許多廠家在新品剛一問世，就設(shè)法如何盡快的進(jìn)入深度分銷，在市場開辟時(shí)就已計(jì)劃好了一二三等各級(jí)別的經(jīng)銷方案，渠道不分策略，只要是可以產(chǎn)生銷售的單位，便一律謀劃，甚至在商場、批發(fā)市場、現(xiàn)代大賣場同時(shí)出現(xiàn)，儼然不管什么品牌、策略，只要眼前能產(chǎn)生資金流就好，就像貼‘牛皮癬’的小商販四處張貼信息一樣，這種做法顯然不可取。
在市場初期，為了有效縮短產(chǎn)品與市場的距離，加快市場反饋機(jī)制，對(duì)于縮減渠道層級(jí)，是有顯而易見的益處，市場的透明度越高我們對(duì)市場的認(rèn)識(shí)就越清晰，也對(duì)下一階段的市場部署有一個(gè)更恰當(dāng)?shù)陌才�；刪除那些冗余的鏈條管理，渠道的路線變的單純，也能有效的利用省下的時(shí)間與費(fèi)用來經(jīng)營品牌的發(fā)展，因此時(shí)下確定主要渠道模式，協(xié)同重點(diǎn)客戶經(jīng)營，做好終端渠道流通是這個(gè)時(shí)期的主要渠道策略。
只念著流通，不論有多少渠道層級(jí)，表面看上去產(chǎn)品不斷走下生產(chǎn)線，走向市場，其實(shí)你的產(chǎn)品還很可能都存放在各級(jí)經(jīng)銷渠道的倉庫里，資金流所反應(yīng)的都只是假象，此時(shí)若還漠視不睬，接著的很可能是渠道的‘逼宮’，企業(yè)的破產(chǎn)。
卻也不是極端的‘渠道扁平化’或‘直接銷售’，方式只是形式，要根據(jù)企業(yè)與市場的現(xiàn)實(shí)要求來制訂策略，只是這個(gè)階段相對(duì)消費(fèi)者越近，我們?cè)娇赡艿陌盐帐袌�，在這里任何一種極端的偏頗做法都是不可取的。
攜手組織型渠道 贏得市場
一人拾柴總比不上眾人拾柴火焰高，在我們企業(yè)發(fā)展的路途上，能找到優(yōu)秀的渠道伙伴是我們企業(yè)最大的幸運(yùn)，而什么樣的渠道伙伴算是優(yōu)秀？！
新品開始上市了，我們開始招商（渠道），然而我們很多企業(yè)在此時(shí)總是腦袋發(fā)燙，尤其是那些選擇分銷渠道模式的廠家，不顧分銷渠道的素質(zhì)，只要有資金回籠，就‘萬事大吉’了，有著這樣‘謀略’的經(jīng)營者多半自身素質(zhì)也不高，對(duì)于現(xiàn)代營銷的概念模糊，還只停留在八、九十年代的‘大流通、大炒作’之上。
以前，我們都認(rèn)為渠道的功能只是銷售，在當(dāng)今以消費(fèi)者、品牌為中心、核心的企業(yè)戰(zhàn)略下，渠道已不簡單等同于售賣，他已經(jīng)具有品牌傳播、戰(zhàn)略拓展、信息流、產(chǎn)品流、資金流等企業(yè)的核心管理功能。我們?nèi)舨豢紤]渠道所具備的應(yīng)有素質(zhì)，只能是對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的發(fā)展看的比較模糊。
其實(shí)，選擇一個(gè)優(yōu)秀的渠道團(tuán)體，也等于是在自己企業(yè)中增加了一個(gè)強(qiáng)勢的隊(duì)伍。品牌與銷售的傳播與管理，僅依靠自身的力量顯然難以實(shí)現(xiàn)，有些企業(yè)在錯(cuò)選了渠道伙伴馬失前踢后，就此放棄聯(lián)盟的想法，自己伸出手去建立‘大網(wǎng)絡(luò)’，像前些年紅紅火火的某保健品集團(tuán)，曾一度把銷售隊(duì)伍發(fā)展的有萬人之多，因個(gè)人素質(zhì)不齊，企業(yè)又難以一一培養(yǎng)與控制，最終是銷聲匿跡。然而，一個(gè)能不斷學(xué)習(xí)、更新，具有自我組織能力的渠道機(jī)構(gòu)，應(yīng)是我們的首選渠道合作伙伴，因?yàn)檫@樣的機(jī)構(gòu)其本身就有完善的現(xiàn)代管理機(jī)制，其對(duì)品牌與管理的理解與執(zhí)行有著更高的追求，我們選擇這樣的渠道伙伴，在市場流通中品牌的傳播會(huì)更準(zhǔn)確，銷售管理的成本會(huì)更節(jié)省，產(chǎn)品成熟的也更穩(wěn)當(dāng)。當(dāng)年，國外的許多知名pc廠家選擇聯(lián)想作為中國的主要渠道合作伙伴，在今天看來，不失一個(gè)明智的選擇。
組織型的渠道團(tuán)體，在其地緣、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中比較其它渠道組織有著更強(qiáng)的建設(shè)性，這也是把陌生的產(chǎn)品以及新的品牌理念得以傳播的更遠(yuǎn)更深的保證，為產(chǎn)品全面進(jìn)入市場，‘名揚(yáng)天下’提供良好的基石。
