如果以美邦成功IPO沖刺，在中小企業(yè)板掛牌上市為里程碑的話，我們認(rèn)為，美邦服飾上市史前階段成功的核動(dòng)力在于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營(yíng)模式：把產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的（原本需要先期投入巨資新建廠房、生產(chǎn)線設(shè)備等）重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類加工企業(yè)，把產(chǎn)品銷售交給各地以加盟經(jīng)銷為主、加盟和直營(yíng)相結(jié)合的連鎖經(jīng)營(yíng)渠道，自己主要集中資源和精力用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營(yíng)銷。
這種經(jīng)營(yíng)模式國(guó)際上早已推而廣之，耐克就是充分運(yùn)用這一戰(zhàn)略，占領(lǐng)了專業(yè)體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，但客觀而言，美邦并沒(méi)有照搬他人的成功經(jīng)驗(yàn)，只是憑著一種創(chuàng)新意識(shí)和對(duì)行業(yè)的深刻洞察，以及對(duì)市場(chǎng)先機(jī)的敏銳把握，在本土服裝界特別是休閑服飾行業(yè)率先一步步摸索著走過(guò)來(lái)的。當(dāng)服裝行業(yè)隨著自我演進(jìn)，整體進(jìn)入輕資產(chǎn)時(shí)代的時(shí)候，盡管森馬、高邦等跟隨者不斷，但是，美邦作為本土輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營(yíng)模式的探索者、實(shí)踐者和受益者，其行業(yè)標(biāo)桿的王者地位已經(jīng)幾乎不可撼動(dòng)。譬如，根據(jù)集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，美邦2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入31.57億元，利潤(rùn)總額4.33億元，毛利率達(dá)38.84％，高于服裝業(yè)上市公司34.39％的平均水平；與此相對(duì)應(yīng)的是，0.95％的市場(chǎng)份額也是在國(guó)內(nèi)20家主要休閑服飾企業(yè)中排第一。
按此邏輯，美邦在上市紀(jì)元的史前階段就已經(jīng)在品牌影響、渠道覆蓋、銷量利潤(rùn)、市場(chǎng)份額與行業(yè)地位等一系列層面達(dá)到了一般企業(yè)很難達(dá)到的經(jīng)營(yíng)高度。但是，正如很多媒體所揣測(cè)的那樣，美邦緣何在全球金融危機(jī)一觸即發(fā)的前夕，國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)也是長(zhǎng)期一蹶不振的低谷期逆勢(shì)IPO？美邦試水資本市場(chǎng)是為了一場(chǎng)財(cái)富游戲，還是有著怎樣的終極追求？
周成建先生已經(jīng)不止一次地在媒體面前回答過(guò)，美邦何時(shí)上市主要取決于公司自身發(fā)展的需要，而不是看資本市場(chǎng)興衰與否。當(dāng)然，我們相信很多人或許會(huì)對(duì)這樣的回答感到過(guò)于教科書化了，其實(shí)，資本經(jīng)營(yíng)對(duì)美邦而言，應(yīng)該說(shuō)是對(duì)休閑服飾產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到的一個(gè)新高度和新境界，但是，資本經(jīng)營(yíng)本身不是目的，只是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入復(fù)雜化階段的一個(gè)極為有效的杠桿工具，也是復(fù)雜化運(yùn)營(yíng)的一次境界回歸。
而當(dāng)企業(yè)做到一定境界，財(cái)富對(duì)企業(yè)家而言只不過(guò)是一堆數(shù)字而已，持這樣觀念的商界首腦已經(jīng)不是一位兩位了，相信這些對(duì)于美邦和周成建先生來(lái)說(shuō)也不例外。作為一家服裝企業(yè)，美邦上市前盡管融資渠道單一，但這并非意味著美邦陷入了資金困境。恰恰相反的是，美邦有著非常穩(wěn)健的現(xiàn)金流，正如輿論所報(bào)道，美邦現(xiàn)有銀行存款就達(dá)4.7億元，流動(dòng)資金約達(dá)13億元，這足以洗清美邦I(lǐng)PO是為“圈錢”的嫌疑。
換而言之，財(cái)富游戲本身已經(jīng)不足以令一個(gè)視財(cái)富為數(shù)字的工作狂人對(duì)他的事業(yè)“墮入情網(wǎng)”般地執(zhí)著和激情迷戀，如果，不是因?yàn)槊腊罟居辛烁叩膽?zhàn)略目標(biāo)，不是一股至純的事業(yè)追求在作用，我們完全可以懷疑，周成建先生對(duì)服裝行業(yè)的激情還能真的保持10年！
那么，美邦的資本經(jīng)營(yíng)到底要解決集團(tuán)步入資本紀(jì)元時(shí)代怎樣的發(fā)展命題？如何撬動(dòng)休閑服飾品牌跨越式成長(zhǎng)與蛻變的杠桿？如何來(lái)精準(zhǔn)定位支撐資本杠桿的利基支點(diǎn)？周成建先生給美邦的戰(zhàn)略做了一句話的總結(jié)，美邦要做國(guó)際化的休閑服飾品牌運(yùn)營(yíng)商和零售服務(wù)商，作為系統(tǒng)支撐，美邦希望在資本的杠桿作用下，未來(lái)分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端在自己控制之下。
打造精益供應(yīng)鏈，促進(jìn)新市場(chǎng)生態(tài)下虛擬經(jīng)營(yíng)的模式升級(jí)
盡管當(dāng)初實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)模式的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的時(shí)候，美邦并不十分清楚自己的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模型，但相對(duì)于“先工廠，再市場(chǎng)”的企業(yè)組織而言，確實(shí)是邁出了傳統(tǒng)服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步，現(xiàn)在看來(lái)，這是一種以社會(huì)化與市場(chǎng)化層面上的“職能（或?qū)I(yè)）分工”取代“生產(chǎn)分工”的一次思想解放與理念突破：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保留核心能力，把不擅長(zhǎng)或者自己直接經(jīng)營(yíng)成本高的職能業(yè)務(wù)通過(guò)對(duì)外合作分化或轉(zhuǎn)包出去，將非核心能力虛擬化，整合外部資源加以彌補(bǔ)。
這些是美邦在運(yùn)營(yíng)上的最樸素的初衷，不過(guò)外界也包括很多同行，并不理解美邦這么做的價(jià)值，我們今天知道這是一種以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，但當(dāng)時(shí)，絕大部分國(guó)內(nèi)品牌服裝企業(yè)都是實(shí)行的“生產(chǎn)+銷售”的一體化經(jīng)營(yíng)模式，很多人認(rèn)為這是一種“皮包公司”的經(jīng)營(yíng)模式。
其實(shí)，從全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工來(lái)看，中國(guó)作為世界最大的服裝制造國(guó)，一直就是世界服裝市場(chǎng)的主要生產(chǎn)基地，隨著原料成本、勞動(dòng)力成本不斷增加，貿(mào)易摩擦，特別是中國(guó)加入WTO以來(lái)的人民幣不斷升值等內(nèi)外原因，使得很多服裝企業(yè)特別是外銷企業(yè)與以O(shè)EM為主的中小企業(yè)生存艱難，國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的整體產(chǎn)能持續(xù)過(guò)剩。
所有這一切，使得“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式中重要的“生產(chǎn)外包”環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略落地成為了可能，美邦把握住了常人所不能識(shí)的這一機(jī)遇。經(jīng)過(guò)多年的演進(jìn)，現(xiàn)在，美邦采用的是將生產(chǎn)和物流外包，特許加盟連鎖與直營(yíng)連鎖混搭經(jīng)營(yíng)，設(shè)計(jì)研發(fā)和品牌營(yíng)銷全部自控的供應(yīng)鏈模式。公司在面料、輔料和成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)，全部實(shí)行外包OEM的生產(chǎn)方式，目前，有面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家和成衣廠300多家，主要集中在長(zhǎng)三角一帶和廣東省。
在供應(yīng)鏈的整合與管理上，美邦在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，主要通過(guò)流程和制度設(shè)計(jì)、合作條款設(shè)計(jì)、供應(yīng)商選擇、生產(chǎn)流程跟進(jìn)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)等五大方面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)成本實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控，取得了很不錯(cuò)的效益。但是，正如美邦經(jīng)常自省的，任何“藍(lán)海”式的戰(zhàn)略創(chuàng)新，都必將被市場(chǎng)的跟隨拖入“紅海”競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，況且，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營(yíng)模式本身并沒(méi)有什么核心技術(shù)，跟隨者、效仿者相對(duì)是比較容易進(jìn)入的。事實(shí)上，業(yè)內(nèi)企業(yè)的“虛擬經(jīng)營(yíng)”之路，確實(shí)也正呈風(fēng)起云涌之勢(shì)，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)已經(jīng)整體演進(jìn)輕資產(chǎn)時(shí)代，后起之秀們一直在厲兵秣馬，追趕著美邦。更具挑戰(zhàn)的是，不論是行業(yè)整體還是美邦自身，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略仍相對(duì)流于粗放，并沒(méi)有建立起屬于自己的模式高地，一定程度上講，面對(duì)越來(lái)越同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，美邦并未擁有排他性、區(qū)隔性的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。
然則，如何使本身不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的虛擬經(jīng)營(yíng)模式在一定時(shí)間內(nèi)擁有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就成了美邦戰(zhàn)略性的思考。
如前所述，美邦深諳“變”與“不變”之道，虛擬經(jīng)營(yíng)的核心在于它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源整合過(guò)程，必須依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身發(fā)展的階段性要求，不斷創(chuàng)新，一言以蔽之，創(chuàng)新力和創(chuàng)新的速度與效率決定了虛擬經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。譬如，一張訂單的處理周期，原來(lái)要10天，后來(lái)是7天，現(xiàn)在只要2—3天。這就是得益于虛擬經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)效率的提高，得益于日漸精益的供應(yīng)鏈管理水平，特別是隨著IT技術(shù)與信息系統(tǒng)日新月異的發(fā)展以及在企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈中的顛覆性應(yīng)用。
美邦現(xiàn)在的虛擬經(jīng)營(yíng)模式就是在經(jīng)過(guò)一輪輪巨額投資所打造出來(lái)的獨(dú)特的IT管理系統(tǒng)的助推下運(yùn)營(yíng)的，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，美邦這些年用于信息平臺(tái)與管理系統(tǒng)軟件的開(kāi)發(fā)建設(shè)費(fèi)用就不下1億元，主要涵蓋了制造商資源管理系統(tǒng)(MBFAC-ERP)、集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)(MB-ERP)和代理商資源管理系統(tǒng)(MBAGT-ERP)。
美邦更是明確提出，此前IPO所融近14億元的資金中，將有不低于15%的資金是直接用于美邦信息系統(tǒng)的建設(shè)與改進(jìn)項(xiàng)目。用周成建先生的話講，“當(dāng)大家都做虛擬經(jīng)營(yíng)模式，我就要開(kāi)始求變，要求產(chǎn)業(yè)升級(jí)。而服裝業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。”也就是說(shuō)，IT管理系統(tǒng)某種角度決定了新市場(chǎng)生態(tài)下，各品牌運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)的成敗，堪稱扭轉(zhuǎn)行業(yè)輕資產(chǎn)時(shí)代紅海競(jìng)爭(zhēng)狀況的“拐點(diǎn)”之作。 |
