PPG，這家通過網(wǎng)絡(luò)方式售賣襯衫的新興公司，號稱襯衫行業(yè)里的戴爾，恰如一葉輕舟，在時興的B2C業(yè)務(wù)中一夜成名，迅速建立起市場領(lǐng)導者的地位。但其興也勃焉，其亡也忽焉，轉(zhuǎn)眼之間，PPG開辟出來的這一種“輕模式”就有了優(yōu)衫網(wǎng)、VANCL（凡客誠品）、CARRIS等30多家模仿者、追隨者。PPG不但很快丟掉了老大的地位，而且，一時間投訴頻仍、官司纏身、高管流散，在業(yè)務(wù)經(jīng)營和公眾宣傳方面，很快淡出了消費者的視線。而當李亮卷款潛逃的傳聞曝光后，人們的注意力再次投諸這家曾經(jīng)顯赫一時的輕公司。
PPG失敗并不是其商業(yè)模式的失敗，而是市場營銷的失敗。這個觀點的最有力證據(jù)就是，PPG的模仿者Vancl后來居上，正在PPG開創(chuàng)的道路上一日千里。正因如此，我們才更有必要來探尋為什么PPG能在短期內(nèi)迅速崛起，又為什么很快走向衰敗。
或許是巧合，或許是宿命，我們不難發(fā)現(xiàn)，PPG的失敗恰恰和其名號中的3個英文字母相關(guān)。第一個P是Product（產(chǎn)品），第二個P是Promotion（銷售促進），第三個是G，即Gamble（賭博）。PPG這三個字母正好代表了PPG的失敗基因。
讓PPG成功的另外兩個P
我們知道，傳統(tǒng)的營銷有4P，除了Product和Promotion之外，還有Price（價格）、Place（渠道）。PPG的成功正是建立在其創(chuàng)始人李亮通過對Price和Place的靈活運用，巧妙配置，創(chuàng)造出了一種新的襯衫售賣的商業(yè)模式，成為輕公司的典范，并取得輝煌的名聲。
售賣襯衫的傳統(tǒng)渠道（終端）不是在百貨店，就是在專賣店。而為了保障這種模式，生產(chǎn)廠家在背后要建立生產(chǎn)線、物流體系，乃至實體店形式的銷售終端。國內(nèi)襯衫的傳統(tǒng)老大雅戈爾就擁有占地500畝的工業(yè)城，專門用于面料生產(chǎn)和紡織印染環(huán)節(jié)，在全國密布了1500多個銷售點。
2005年末，PPG橫空出世，其賴以起家的商業(yè)模式就立基于對傳統(tǒng)售賣襯衫渠道鏈的顛覆性創(chuàng)新。公司的全部運營都集中于上海郊外的三幢小矮樓，包括200多位的呼叫席人員在內(nèi)，員工還不到500人；公司不生產(chǎn)襯衫，也沒有任何的實體店；物流也外包給快遞公司，只通過郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)直銷襯衫。
“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認為是一家服務(wù)器公司。”李亮這樣對外界描述自己的企業(yè)“我們是襯衫行業(yè)中的戴爾電腦。”
根據(jù)PPG自己的說法，它首先整合上游的成衣加工廠資源和面料商資源，再根據(jù)實際訂單需求對布料顏色、質(zhì)地等方面進行設(shè)定。在采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，原料將在24小時內(nèi)被送到加工廠，每家代工工廠會在96小時內(nèi)批量加工，然后送回到PPG等待打包發(fā)放。
輕鋒一出天下驚！據(jù)PPG自稱，其生產(chǎn)周期從傳統(tǒng)襯衫制造企業(yè)的90天節(jié)省到7天，節(jié)省了大量的庫存資金的流轉(zhuǎn)資金，而雅戈爾2007年僅花在渠道上的錢就有3500萬元之巨。PPG的COO黎勇勁曾經(jīng)這樣評價：“最直接的結(jié)果就是降低了產(chǎn)品成本并減小了庫存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負擔、形成了優(yōu)勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。”
渠道（更準確地說是渠道鏈）的創(chuàng)新使得PPG極大降低了自己的運營成本，從而能夠以相對較低的價格來迅即占領(lǐng)市場。
比起同等定位和質(zhì)量的襯衫，PPG的價格幾乎便宜一半，平均售價為150元左右。正是這種低價策略，使其迅速打開了消費市場。
PPG將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢后，不但促進了銷售，其利潤反而比傳統(tǒng)企業(yè)更高。一般而言，襯衫企業(yè)的成本主要由采購成本、營業(yè)費用（包括廣告和物流費用）以及管理費用構(gòu)成。假設(shè)PPG襯衫均價約為每件150元，其中，采購成本約為每件30元；營業(yè)費用為銷售收入的30%，其中廣告支出20%，物流費用10%；管理費用為銷售收入的10%。這樣，其稅前利潤率竟然高達40%，遠遠超過了同行業(yè)的平均水平。
由此，我們可以說PPG的成功，是因為創(chuàng)新的商業(yè)模式和對Price和Place的優(yōu)化運用而致的。但是，它的失敗也正是源自于對營銷4P中另外兩個P的誤解、濫用和漠視。
失敗基因的第一個P（Product）
我們應(yīng)該這樣來理解PPG的產(chǎn)品概念。這個產(chǎn)品既包括實物形態(tài)的襯衫產(chǎn)品，也包括PPG提供的顧客下訂單過程中的各種服務(wù)（包括訂單處理、退換貨處理、投訴服務(wù)等）。
也許，PPG在選擇了將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包后，就沒把產(chǎn)品的質(zhì)量放在心上。但忽視產(chǎn)品質(zhì)量的后果必然是招致消費者的極大不滿，從而顧客的質(zhì)量投訴成為PPG的一塊心病。
很多買過PPG產(chǎn)品的消費者都在抱怨服裝顏色與宣傳不符、面料較差，甚至有的免熨襯衫反而更容易起皺等。
網(wǎng)絡(luò)上對PPG襯衫本身質(zhì)量的指責主要集中在三點，一是PPG襯衫袖口短，看上去特別不協(xié)調(diào)；二是下擺短，搭配西褲容易掉出來，有礙形象；三是版型寬，歐版的式樣讓身材偏瘦的人穿著特顯肥松。
后來PPG被媒體報道的五起訴訟中，有兩起就是與供應(yīng)商卓越織造、虎豹的糾紛。PPG方面表示，供應(yīng)商提供的服裝尺寸不對、甲醛味道嚴重等質(zhì)量問題是造成其與供貨商貨款糾紛的癥結(jié)。不管最后訴訟的結(jié)果如何，這些有質(zhì)量問題的襯衫已經(jīng)大量流入顧客手中，給PPG帶來了影響惡劣的口碑傳播。但PPG并沒有一個專門的產(chǎn)品部來解決這些問題，盡管后來請了一家第三方的質(zhì)量機構(gòu)來負責監(jiān)控襯衫的質(zhì)量，但似乎也沒有完全解決問題。
而在PPG自身完全控制的方面，也不盡如人意。一些消費者抱怨說，PPG訂購是一種虎頭蛇尾的消費體驗：確定訂單的過程非常專業(yè)，貨到付款的方式比較方便，試穿時問題突顯，客服煩瑣令人失望，退換貨的程序難以接受。
對產(chǎn)品質(zhì)量以及購買全流程的服務(wù)質(zhì)量的漠視或監(jiān)管不力，讓PPG飽受消費者詬病，這也導致了PPG雖然建立起了對第一批“俘獲”的消費人群的數(shù)據(jù)庫，卻無法讓他們成為活躍的回頭客。
失敗基因的第二個P（Promotion）
在銷售促進的諸多方面，PPG是血淚斑斑，教訓累累。
1、廣告投放操控不嚴。2007年，PPG在媒體大肆投放廣告，一舉燒掉了2.3億元的廣告費。對一家企業(yè)來說，這是一個驚人的數(shù)額。
眾多周知，目前的廣告市場是一個買方市場，諸多血腥拼殺的媒體對廣告是求之若渴。以PPG這么大的投放量，完全可以拿到很低的價格。但事實上，PPG的瘋狂投放，操控不嚴，硬生生將一個“買方市場”做成了“賣方市場”。據(jù)了解，PPG經(jīng)由某些4A公司投放的廣告，折扣極低，價格極高。也就是說，PPG完全可以用近乎一半的錢就可以獲得2007年全年的投放量�；蛘哒f，PPG用足2.3億元，完全可以支撐在2008年全年保持與2007年的投放力度。李亮在被曝“潛逃”后，也曾經(jīng)在一家平面媒體上說，公司的某高管涉嫌從廣告投放中收取數(shù)額極大的回扣。 |
