中國服裝零售之路上，已經(jīng)出現(xiàn)了百家爭鳴的現(xiàn)象，不同的廠商，不同的零售商以各自不同的模式進行著服裝零售的嘗試和突破，這個過程中有成功也有失敗，有苦也有樂。不同的模式有成功之樂，也有失意之苦，比如美特斯邦威的成功上市與ITAT的IPO被否；同一模式也有成功之樂與失意之苦，比如VANCL的后來居上與PPG的資金鏈斷裂。
ITAT的“鐵三角”之苦：
ITAT整合國內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家、商業(yè)地產(chǎn)資源，形成了“服裝生產(chǎn)商+商業(yè)地產(chǎn)商+ITAT集團”的“鐵三角”合作聯(lián)盟，由服裝生產(chǎn)廠商負責(zé)供貨，商業(yè)地產(chǎn)商負責(zé)物業(yè)場所的服務(wù)，而ITAT負責(zé)門店的經(jīng)營管理，三者按比例分享銷售帶來的利潤。
這種新穎的“零場租、零庫存”模式促成了ITAT的迅猛擴張。2004年至2008年的四年中，ITAT已開設(shè)超過9家ITAT時尚店、123家百貨會員俱樂部和651家連鎖會員店，成為國內(nèi)最大的服裝連鎖零售企業(yè)之一，并創(chuàng)下1天在全國開52家店的紀(jì)錄�？瓷先ソ咏昝赖姆b零售模式和神奇的開店速度為ITAT贏得了資本市場的青睞。ITAT曾獲得連續(xù)兩輪共1.2億美元的風(fēng)險投資，投資方包括藍山基金、摩根士丹利、Citadel、美林等國際頂級投資機構(gòu)。
但是在迷人的外部風(fēng)光之下，ITAT也從始至終沒有解決自己的隱疾，那就是內(nèi)功不扎實，單店經(jīng)營管理不善，門店服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量不高，再加上許多門店本來就處于不太景氣的物業(yè)，銷售產(chǎn)品多是一些滯銷服裝。因此，與門店的擴張步伐相比，大部分門店經(jīng)營狀況的慘淡，特別是在一線城市，價格敏感度不高、品牌認知度高，ITAT門店開始漸漸淡出人們的關(guān)注和視線。
但是，在風(fēng)險投資的資金推動下，ITAT依然試圖通過上市的方式使自己變得更加強大�？上�，心不隨愿，2008年3月，ITAT上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦其上市的程序，加之香港聯(lián)交所并未通過聆訊，國內(nèi)服裝零售巨頭ITAT上市計劃擱淺，隨著金融海嘯的到來，09年也是上市無望。
美特斯邦威的連鎖之樂：
1995年4月，第一家美特斯邦威專賣店開設(shè)于浙江省溫州市， 2008年，美特斯邦威即擁有上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山等17家分公司，覆蓋全國將近1000個城市，開設(shè)超過2000個專賣店。2008年6月上海美特斯邦威服飾股份有限公司IPO(首次公開發(fā)行)申請獲得通過。
美特斯邦威從自主設(shè)計和品牌作為突破口，將生產(chǎn)外包出去，自己僅留“美特斯邦威這個品牌，通過這種模式，美特斯邦威掌握了自己成功的核心，那就是依托自主設(shè)計能力，迅速聚合全國的制造資源和零售資源，成功建立起以加盟店為主的的連鎖企業(yè)。他的連鎖店分為兩種，一種為直營店，一種為加盟店，在全國擁有的2000多家直營店和加盟店中，加盟店占據(jù)百分之八十多，直營店占據(jù)百分之十幾。加盟店與公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而努力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到巨大的市場份額和品牌擴張。
上市之后，憑借更多的資金，美特斯邦威將實現(xiàn)服裝連鎖零售的更快擴張，也將在服裝零售之路上笑到最后。
PPG的直銷之苦：
2005年10月，33歲的李亮創(chuàng)出的PPG模式讓服裝業(yè)界眼前一亮。PPG以男式系列服裝為核心產(chǎn)品，通過將電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進行創(chuàng)新性融合，以網(wǎng)絡(luò)平臺和呼叫中心代替?zhèn)鹘y(tǒng)服裝零售店面，通過網(wǎng)絡(luò)進行服裝直銷。PPG是一種無店鋪、無工廠、無分銷體系，產(chǎn)品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心的服裝零售新模式。
PPG模式一經(jīng)出現(xiàn)，即受到市場的關(guān)注，之后華盈創(chuàng)投、集富亞洲等投資機構(gòu)的加入更使其底氣十足。為了實現(xiàn)快速發(fā)展，PPG依靠電視廣告狂轟策略一躍而起，2007年，其全年廣告投放額為2.3億元。巨額廣告的投入，讓PPG的品牌在上海、北京等一線城市家喻戶曉，銷售額更是比2006年增長了近10倍。
但是，PPG在發(fā)展伊始也存在著自己的隱患，那就是商品質(zhì)量問題。由于PPG不介入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，沒有自己的工廠，而是直接從廠商那里拿貨，因此，其商品質(zhì)量取決于供應(yīng)商，PPG自己對商品質(zhì)量的可控程度不高，在此種條件下，如果PPG只沉迷于其模式的新穎之中，而沒有對商品質(zhì)量進行嚴(yán)格把控的話，結(jié)果是不言而喻的，那就是失去終端消費者的信任。
由于PPG的銷量大幅上升是通過投放大量的廣告引起的，具有短期效應(yīng)的特點，因而，在停止廣告轟炸之后，伴隨而來的必然是銷量的下滑。銷量的下滑，加上前期巨額廣告對資金的消耗，最終也就導(dǎo)致了其資金鏈的斷裂，其資金斷裂的突出表現(xiàn)就是供應(yīng)商貨款的無法償還，2008年5月被供應(yīng)商告上法庭，從此官司不斷。
事實上，從那時開始，就預(yù)示著PPG神話的破滅開始了。2008年11月，PPG創(chuàng)始人李亮的消失，更是印證了這一預(yù)示。
VANCL的后來之樂：
凡客誠品與PPG一樣，都是服裝網(wǎng)絡(luò)直銷模式的倡導(dǎo)者，不同的是PPG被認為是網(wǎng)絡(luò)直銷模式的創(chuàng)立者，而凡客誠品只是一個追隨者。但是在商業(yè)領(lǐng)域并不是創(chuàng)立者就更優(yōu)秀，也不是追隨者就不優(yōu)秀。事實也是如此，PPG在新的服裝零售模式的光環(huán)下?lián)u搖欲墜，而凡客誠品后來居上已成定局。與PPG的“高調(diào)”不同，凡客誠品稍微顯得有些“低調(diào)”，其在廣告上的投入沒有PPG那么瘋狂，其在互聯(lián)網(wǎng)上廣告的投入也是通過成交單的統(tǒng)計與網(wǎng)站共同分利的方式對風(fēng)險進行一定的轉(zhuǎn)移。而且，由于凡客誠品的創(chuàng)始人本身就具有豐富的互聯(lián)網(wǎng)運作經(jīng)驗，因此，這也使凡客誠品的網(wǎng)絡(luò)直銷更加得心應(yīng)手。
當(dāng)然了，凡客誠品也不應(yīng)當(dāng)盲目樂觀，因為PPG的前車之鑒就在眼前，所以，凡客誠品更應(yīng)當(dāng)吸取PPG的不足，在商品質(zhì)量方面更加重視，在資金使用方面更加謹慎，只有如此，凡客誠品才能真正的后來居上。
事實上，服裝零售模式的創(chuàng)新只是使一個企業(yè)有個一個很好的開端，而如何運用這一新的模式，如何規(guī)避新型模式的弊端，打好企業(yè)內(nèi)功才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。ITAT擁有“鐵三角”，但是如果不能在提升服裝質(zhì)量、款式和加強門店管理上苦下功夫的話，再“鐵”的三角也會出現(xiàn)松動。凡客誠品運用了服裝網(wǎng)絡(luò)直銷模式，但是如果不能吸取前車之鑒，再“得心應(yīng)手”也無法保證“后來居上”！ |
