其中的關(guān)鍵點(diǎn)是，海瀾之家以類似于直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經(jīng)營、門店選址等工作，都由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，加盟商負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓ど�、稅�?wù)等行政機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當(dāng)于加盟店承擔(dān)資金投入和日常運(yùn)營事務(wù)，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的 65 ： 35 進(jìn)行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的 IT 系統(tǒng)，便于他隨時了解銷售情況。每天打烊后，海瀾之家的門店經(jīng)理會將當(dāng)日銷售額的 30% 打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩余的 5% 打入投資者賬戶。
海瀾之家對于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了 “ 外包資金投入 ” 的方法 —— 海瀾之家更強(qiáng)勢地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾 100% 退貨，這些滯銷的產(chǎn)品也將全部退給上游供應(yīng)商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優(yōu)勢話語權(quán) ; 其次是采用了向供應(yīng)商開放 IT 系統(tǒng)的方式，讓供應(yīng)商通過透明的 IT 系統(tǒng)查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，及時將一些因季節(jié)而滯銷的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)南北調(diào)貨 ; 最后，海瀾之家在每月 3 日固定地向供應(yīng)商結(jié)款，這也是讓供應(yīng)商們愿意作出些庫存犧牲的關(guān)鍵。
顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢，但是對于整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年海瀾之家的銷售額接近 10 億元，截至 2006 年底，海瀾之家在全國 22 個省市發(fā)展了近 300 家門店，去年 1 月 ~10 月，整體銷售同比增長 66.7% ，而其加盟商每年可獲得 20% 的回報。與海瀾之家同期崛起的輕資產(chǎn)企業(yè)的典型還有 ITAT((International Trademark Agent Trader ，國際品牌服裝會員店 ) ，其創(chuàng)始人 ——ITAT 董事局主席歐通國瞄準(zhǔn)的是國內(nèi)過剩的服裝生產(chǎn)能力和過剩的物業(yè)，并利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。
在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上， ITAT 的定位是做品牌化的渠道，其特點(diǎn)是 “ 零貨款，零場租 ” 。 “ 零貨款 “ 是指 ITAT 向上游的 700 多家供應(yīng)商進(jìn)行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔(dān)。和海瀾之家一樣， ITAT 也對上游供應(yīng)商開放了 IT 系統(tǒng)，每個供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國范圍內(nèi)及時調(diào)撥貨品。在渠道上， ITAT 堅(jiān)持以每月銷售額的 15% 的浮動場租，和每個商場結(jié)算，而不是事先簽訂租賃合同。另外， ITAT 在每個商場里設(shè)置專柜時，都強(qiáng)勢地進(jìn)行自收銀，以加速現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)。為了獲取商場業(yè)主的信任， ITAT 也向商場開放了 IT 系統(tǒng)，商場業(yè)主可隨時查到 ITAT 專柜的銷售額，計(jì)算出自己應(yīng)得的金額。
“中國有大量的服裝中小企業(yè)在尋找銷路， ITAT 相當(dāng)于為他們免費(fèi)搭建了一個龐大的銷售平臺。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落， ITAT 的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點(diǎn)。 ” 歐通國說。
在 ITAT 的模式里，供應(yīng)商、 ITAT 和商場業(yè)主按照 60 ： 25 ： 15 固定的比例分成。憑借輕資產(chǎn)運(yùn)營， ITAT 的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年 ITAT 的銷售額達(dá)到 7 億多元，目前已開設(shè)了 420 家會員店以及 17 家俱樂部，后者是以 “ 零貨款、零場租 ” 的輕資產(chǎn)模式推行的百貨商店 |
