經(jīng)銷商處于廠家和終端之間生存，隨著競爭環(huán)境的復(fù)雜化，變革勢在必行。但強化服務(wù)與終端管理，投資過大；轉(zhuǎn)行做其它營生，風險過大；猛扣上游隱性費用化為成本又不長久，似乎發(fā)展有些茫然。但我認為，經(jīng)銷商做大做強，順應(yīng)廠家精細化操作的發(fā)展趨勢，借勢發(fā)揮自己資源倉儲和物流優(yōu)勢，從而做大做強不適一個有效且風險較小的途徑。
一、市場發(fā)展趨勢：
1、 產(chǎn)品同質(zhì)化造成的操作空間縮水：
科技信息的發(fā)達，使產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，但消費者的購買卻越來越理性，為在市場競爭中取勝，廠家多以強大的品牌支撐產(chǎn)品的溢價能力，但隨著產(chǎn)品的豐富，也逐漸被價格戰(zhàn)所累，產(chǎn)品價格逐漸被壓低。所以產(chǎn)品的市場操作空間逐步縮水，致使一步登天的現(xiàn)象成為鏡中月，水中花。
2、 廠家渠道下沉：
雖然產(chǎn)品的市場操作空間縮水，擴大銷售量成了廠家追求整體利潤上升的主要方向。在市場面確定的情況下，挖掘渠道的深度利潤使許多廠家制定相關(guān)的政策促使網(wǎng)絡(luò)下沉，觸角伸向了廣大的縣級、鎮(zhèn)級的四五級市場。
3、 服務(wù)細分化：
現(xiàn)代市場營銷是服務(wù)時代，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的下沉不是一相情愿的，營銷不是簡單的有人愿意經(jīng)銷和購買就可以的。經(jīng)銷客戶因為操作空間的縮水對采購成本也會精打細算，所以對廠家的物流服務(wù)要求越來越高，終端需要單店送貨，流通需要送貨到門。這些服務(wù)的精細化需要大量的人力物力，成本的支出使許多的廠家不堪重負。在此尋求廠商之間的優(yōu)勢互補是許多精明的廠家和商家的舉措。
二、經(jīng)銷商的發(fā)展趨勢：
1、 坐商：如過去的合作社已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境了，在沒有信息支持的客戶如果也坐等別人送貨上門和坐地銷售，只能適合夫妻店或便利店式的經(jīng)營，根本不能適合現(xiàn)代商業(yè)的要求。
2、 行商：隨著終端客戶對送貨上門服務(wù)要求的提高，經(jīng)銷商不得不開始送貨上門，原來的坐商也逐漸成為行商。為縮短產(chǎn)品的流動周期，追求資金周轉(zhuǎn)率，使經(jīng)銷商逐步有了經(jīng)營意識，送貨上門等服務(wù)的支出確實也成就了一些經(jīng)銷商。
3、 經(jīng)銷商：隨著競爭的加劇，一些有資金實力的行商為穩(wěn)固自己的經(jīng)營，開始有了經(jīng)營意識，也知道了和廠家及下級客戶雙贏的重要性，其經(jīng)營方式逐步轉(zhuǎn)向了將廠家的產(chǎn)品當作自己的產(chǎn)品來經(jīng)營、盡力協(xié)助廠家的品牌提升計劃，這就具有了完全意義的經(jīng)銷意識。如現(xiàn)在涌現(xiàn)的買斷品牌的經(jīng)營商。
4、 服務(wù)商：為實現(xiàn)經(jīng)營風險的轉(zhuǎn)移，終端逐步有了許多的帳期結(jié)算、不名所以的費用直扣等陷阱；下游流通甚至零售小終端也開始進行壓貨代銷。隨著信任危機的發(fā)生，經(jīng)營風險越來越大，一方面廠家不愿意壓貨代銷，需要現(xiàn)款現(xiàn)貨，下游客戶又有可能押款或扣款，風險確實非常大。為此許多明智的經(jīng)銷商開始不愿意現(xiàn)款現(xiàn)貨，但為了生存，知道利用自己的資源進行生存。利用自己的倉儲和物流，為廠家進行貨物的配送；利用自己在終端的人脈關(guān)系，只對廠家負責終端維護、帳務(wù)結(jié)算等服務(wù)，這樣經(jīng)銷商就逐漸分離出這樣一批物流服務(wù)商。還有的經(jīng)銷商對市場維護等有獨特之處，成立專業(yè)的促銷隊伍以幫助廠家進行開拓市場或終端促進，也是比較典型的服務(wù)商類型。
三、順勢雙贏，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)做服務(wù)商：
廠家進行終端精細化操作，需要經(jīng)銷商提供的服務(wù)越來越精細，但經(jīng)銷商的風險卻讓人望而生畏；廠家進行渠道下沉需要物流配送到位，但由于要貨量太少又難以從生產(chǎn)廠直接配送，尋找專業(yè)物流商費用和管理難度都會加大角度。而經(jīng)銷商的資源恰恰是有著倉儲、物流、終端服務(wù)等資源優(yōu)勢。在此情況下，雙方進行優(yōu)勢資源的組合，廠家提供產(chǎn)品、承擔資金風險，經(jīng)銷商提供倉儲、物流和終端服務(wù)，倒不適郎才女貌、相得益彰。經(jīng)銷商怎樣做服務(wù)商呢？下面提供一些合作方案：
1、 終端服務(wù)：
現(xiàn)在許多廠家為適應(yīng)市場的競爭，將許多的連鎖終端進行直營操作，將原來屬于經(jīng)銷商經(jīng)營的領(lǐng)地直接剝奪，經(jīng)銷商對此也大為惱火，有的索性和廠家直接脫離合作關(guān)系，連部分的市場補充也不做了。聰明的廠家則是在終端經(jīng)營上投入更多，如資金帳期等，而讓經(jīng)銷商提供物流和服務(wù)，其利潤收入則按照回款額拿取傭金。這樣經(jīng)銷商利用自己多年積累的人脈、倉儲和物流等資源就可以取得相應(yīng)的利潤，而又少了資金風險所累；對于廠家，則可以更加直接地面對市場競爭，使市場操作更加有效，而又少了物流的煩惱，同時利用經(jīng)銷商的人脈，降低資金風險。同時，經(jīng)銷商對原來除終端之外的經(jīng)營也不會有任何熱情的降低，激勵得當，取得意外收獲亦
2、 物流服務(wù)：
經(jīng)銷商操作空間的縮水可能會使下游的分銷操作變得不力，廠家為提高鋪貨率，有的會直接將原來經(jīng)銷商下面的分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商。在此情況下，明智的經(jīng)銷商會直接找廠家進行商談，將外圍分銷市場直接交給廠家進行經(jīng)營，而自己則是將自己的倉儲和物流等硬件設(shè)施充分發(fā)揮其利用價值，只負責配送，而不承擔諸如退貨、結(jié)款等令人煩瑣的事宜。
3、 和廠家合作關(guān)系的改變：
廠家需要直營的趨勢是必然的，經(jīng)銷商需要生存，但為長期生存，順應(yīng)發(fā)展潮流，充分利用自己的資源優(yōu)勢進行功能的轉(zhuǎn)變和經(jīng)營變革，實為明智之舉。既然利潤來源少了許多，也不如以前來的直接，那對廠家需要承擔的責任也應(yīng)該減少許多。特別是資金方面，可以由廠家直接管理自己的資金，對相關(guān)的傭金和費用補貼則進行定期結(jié)算。由于貨物的存放是經(jīng)銷商進行的，也增加了減少廠家不付或少付的談判砝碼。由此，經(jīng)銷商和廠家的合作關(guān)系就由原來的經(jīng)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榱朔⻊?wù)提供商的合作關(guān)系；如果進行區(qū)域的經(jīng)銷關(guān)系不改變，則是兩種合作關(guān)系的統(tǒng)一。
四、經(jīng)銷商怎樣做強做大？
由于許多的利潤來源被廠家所剝奪，終端被廠家直營，下游分銷被廠家轉(zhuǎn)為經(jīng)銷，經(jīng)銷商強大之路又何在？對此經(jīng)銷商不應(yīng)急于上火，而應(yīng)該冷靜思索自己的發(fā)展出路，應(yīng)該從自身資源上面著手重新考慮自己的贏利之道，以便做大做強：
1、 專業(yè)：社會分工要求精細，自己生存如果按照過去的思路還是拿款提貨、銷售爭取差價利潤，當廠家直營將市場殘酷剝離你能強大才怪。所以經(jīng)銷商要強大，首先要自己的本錢夠多，那就要求你首先在某個方面比較硬氣，是經(jīng)營意識非常好，在終端銷售促進上有獨特之處？還是有發(fā)達的物流和倉儲系統(tǒng)？如果有你能將它們發(fā)揮到極至，以此按照上法相信也活的很好，這是自強之路。
2、 順勢：經(jīng)銷商即使功能發(fā)生了轉(zhuǎn)變，只為廠家提供物流或其它服務(wù)，但不要忘記收獲邊際利潤。產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家不是一家，相信在該廠家之外，也不缺乏類同或相近產(chǎn)品。長期的服務(wù)必然會營造一定的人際關(guān)系，順勢帶動自己經(jīng)營產(chǎn)品的銷售是非常省力的事情。需求配送廠家的人員做市場，拉網(wǎng)絡(luò)，而自己一方面收取傭金，另順便向客戶推銷自己經(jīng)營的產(chǎn)品必然事半功倍。阻礙的降低，使自己的經(jīng)營成本減少，贏利將是非常豐厚的。以此在以后的發(fā)展中，再尋找有相類需求的廠家，生意會在自己無太大的風險的情況而做大。
經(jīng)銷商要確保自己能夠做強做大，必須要能夠把握宏觀環(huán)境、提高自己經(jīng)營的操作水平和管理水平。自強方能不息，這是長遠的強大之路。
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