直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)角度的三點(diǎn)建議：
（一） 充分借鑒和轉(zhuǎn)化品牌廠家專賣店組貨經(jīng)驗(yàn)
貨品是競(jìng)爭(zhēng)第一要素。在直營(yíng)店先天優(yōu)勢(shì)不足的前提下，后期完全可以通過(guò)優(yōu)勢(shì)貨品組合扳回一局。直營(yíng)店組貨的關(guān)鍵要素，在于綜合分析商圈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)習(xí)慣的基礎(chǔ)上，選準(zhǔn)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選對(duì)主力消費(fèi)人群，選好貨品市場(chǎng)定位、品類款式組合、價(jià)格梯隊(duì)分布，以一套組合拳而非孤掌應(yīng)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)。品牌廠家所具備的多個(gè)類型區(qū)域、多個(gè)類型商圈的多種類型專賣店貨品組合的經(jīng)驗(yàn)積累，應(yīng)該而且可以彌補(bǔ)單個(gè)直營(yíng)店的部分先天缺陷。
（二） 建立專賣店開業(yè)期的“托管機(jī)制”
要想直營(yíng)店能夠在當(dāng)?shù)乇M快生根、發(fā)芽，必須的專賣店管理模式輸出必不可少。如果品牌廠家有一套完整的專賣店開業(yè)期的“托管機(jī)制”和合適人選，即開業(yè)期間外派蹲點(diǎn)管理人員、短期托管專賣店以開展經(jīng)營(yíng)管理的方式，所謂“扶上馬、送一程”，無(wú)疑對(duì)新開的直營(yíng)店省掉了自行摸索、撞墻碰壁的時(shí)間成本和費(fèi)用成本。尤其是時(shí)間成本的節(jié)省，在幾個(gè)月的開業(yè)期尤為寶貴。能借助寶貴的2-3個(gè)月開業(yè)期，嘗試和固化專賣店管理模式，對(duì)于一個(gè)新誕生的直營(yíng)店可謂意義重大。
（三） 借助聯(lián)營(yíng)店模式迂回進(jìn)入
如果品牌廠家或區(qū)域直營(yíng)分公司對(duì)開設(shè)直營(yíng)專賣店障礙重重、信心不足，還可以嘗試退一步而求其次——聯(lián)合當(dāng)?shù)氐拇砩袒蛘呒用松涕_設(shè)聯(lián)營(yíng)店。這種聯(lián)營(yíng)店的目的當(dāng)然在于全面整合資源：加盟商具備的商圈店面資源、行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和人情公關(guān)資源；品牌廠家專賣店店長(zhǎng)擁有的團(tuán)隊(duì)管理和店務(wù)管理資源。這種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的聯(lián)營(yíng)模式，可以作為嘗試開設(shè)直營(yíng)店的過(guò)渡和經(jīng)驗(yàn)積累。
直營(yíng)店管理角度的三點(diǎn)建議：
（一） 加快實(shí)施直營(yíng)店店長(zhǎng)人才本地化策略
如果品牌廠家或區(qū)域直營(yíng)分公司能夠針對(duì)意向開設(shè)直營(yíng)店的區(qū)域市場(chǎng)，招聘本地化的銷售人員加以培養(yǎng)，無(wú)疑將保障直營(yíng)店的順利上馬和走上正軌。所謂“千軍易得，一將難求”，直營(yíng)店店長(zhǎng)的核心骨干作用，在直營(yíng)店初期效果立現(xiàn)。
（二） 明晰化直營(yíng)店店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)
找到合適的人擔(dān)當(dāng)直營(yíng)店店長(zhǎng)，只是直營(yíng)店在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟的前提條件。賦予直營(yíng)店店長(zhǎng)明確、具體的經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)力，才是保障直營(yíng)店穩(wěn)步發(fā)展的長(zhǎng)治久安之舉。經(jīng)營(yíng)和管理授權(quán)，具體表現(xiàn)為圍繞日常店務(wù)管理和團(tuán)隊(duì)管理的各項(xiàng)財(cái)權(quán)、人權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)的同時(shí)，相匹配的一定是各項(xiàng)管控機(jī)制。沒有約束的授權(quán)，可能帶來(lái)不可估量的風(fēng)險(xiǎn)。授權(quán)大小與否與風(fēng)險(xiǎn)成正比，授權(quán)授錯(cuò)了人，或者管控機(jī)制缺失，勢(shì)必比集權(quán)管理的危害更大。
（三） 采取直營(yíng)店店長(zhǎng)多元化經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系
針對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)，有必要采取利潤(rùn)考核機(jī)制——銷售收入貢獻(xiàn)和銷售費(fèi)用組合考核，讓直營(yíng)店店長(zhǎng)自行平衡各項(xiàng)銷售政策和各項(xiàng)銷售費(fèi)用的投入產(chǎn)出關(guān)系。畢竟，不見得特價(jià)貨品賣得越多越好、不見得利潤(rùn)貨品可有可無(wú)。直營(yíng)店店長(zhǎng)同樣需要平衡當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、銷售與利潤(rùn)、品牌與貨品的關(guān)系。
對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)采取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分享激勵(lì)機(jī)制，在2009年度尤其顯得重要。努力將直營(yíng)店店長(zhǎng)從打工者、管理者的角色定位，逐步提升為經(jīng)營(yíng)者、所有者的角色定位，對(duì)于品牌廠家而言一定是可遇不可求的福音。畢竟，收入不是工作的唯一理由，也不是第一理由，直營(yíng)店店長(zhǎng)乃至店員對(duì)自身工作的責(zé)任感和使命感，恰恰可以在目前一片蕭殺的鞋服行業(yè)零售環(huán)境下，創(chuàng)造一個(gè)蓬勃向上、積極進(jìn)取的專賣店團(tuán)隊(duì)工作士氣。從提振品牌廠家和消費(fèi)者的雙重信心的角度，這種工作士氣的打造和固化就顯得尤為關(guān)鍵而緊急。 |
