有一次，在與一家鞋業(yè)品牌廠家的老總溝通時(shí)，其提出一個(gè)困擾很久的問題：同樣的時(shí)期、同樣的商圈、同樣的地段、同樣的面積、同樣的貨品結(jié)構(gòu)，為什么品牌廠家開設(shè)的直營(yíng)店與加盟商開設(shè)的加盟店，在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上有著巨大差異：為什么品牌廠家直營(yíng)店遲遲難以打開局面、舉步維艱？為什么加盟商能夠快速站穩(wěn)腳跟、快速發(fā)展長(zhǎng)大？這位老總不禁感嘆：同樣是專賣店，為什么店效差距這么大呢？
這位老總面臨的困境，引發(fā)了筆者對(duì)于直營(yíng)店和加盟店的差異性經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的思考。在目前部分品牌廠家大力推進(jìn)區(qū)域市場(chǎng)直營(yíng)店建設(shè)的滾滾浪潮中，在2009年度鞋服品牌遭遇行業(yè)產(chǎn)能過剩、渠道庫(kù)存積壓和消費(fèi)者購(gòu)買力下降的大經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，這種思考顯得尤為重要而緊急。
一、 直營(yíng)店和加盟店經(jīng)營(yíng)績(jī)效的本質(zhì)差異
為什么直營(yíng)店和加盟店經(jīng)營(yíng)績(jī)效表現(xiàn)差異明顯？筆者認(rèn)為至少值得深入剖析以下四個(gè)要素：
（一） 對(duì)商圈的了解程度
在商圈的把握程度上，我們不難看出：作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家直營(yíng)店店長(zhǎng)和作為創(chuàng)業(yè)老板的加盟商，存在著先天的差異。作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家專賣店店長(zhǎng)，可能是本地招聘，更可能是外地派遣，或者對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r多少有點(diǎn)熟悉，或者是剛到當(dāng)?shù)�，一頭霧水、兩眼墨黑。而從專賣店的選址開業(yè)開始，品牌廠家專賣店店長(zhǎng)和加盟商相比，對(duì)于商圈環(huán)境的把握程度就不再一個(gè)重量級(jí)上、對(duì)區(qū)域風(fēng)土人情的領(lǐng)悟程度就不在一個(gè)起跑線上。涉及語(yǔ)言和風(fēng)俗習(xí)慣等各方面的細(xì)微表現(xiàn)，更是作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家專賣店店長(zhǎng)所難以快速融入、融會(huì)貫通的。
（二） 對(duì)貨品的把握程度
因?yàn)閷?duì)于風(fēng)土人情和商圈經(jīng)營(yíng)環(huán)境的了解差異明顯，品牌廠家直營(yíng)店店長(zhǎng)和加盟商老板在對(duì)專賣店貨品的把握程度上高下立現(xiàn)。專賣店的競(jìng)爭(zhēng)，在商圈店址確定的前提下，首先和主要體現(xiàn)為貨品競(jìng)爭(zhēng)力的展現(xiàn)。貨品是專賣店參與商圈品牌競(jìng)爭(zhēng)的最直接武器，整體一盤貨品相當(dāng)于提供了一番多輪進(jìn)攻的彈藥庫(kù)。誰(shuí)的眼光老道、誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)豐富，誰(shuí)能夠選好一盤貨，誰(shuí)就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。相對(duì)而言，外來的直營(yíng)店店長(zhǎng)往往不能盡快融入當(dāng)?shù)兀荒鼙M快把握貨品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、區(qū)域消費(fèi)水平、購(gòu)物心理、著裝習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)格局乃至自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，在貨品把握程度上又輸一局。
（三） 對(duì)顧客的掌控程度
從新開門店的生存環(huán)境上來說，老顧客或者是熟人光顧是支撐專賣店開業(yè)期基礎(chǔ)生意的核心和關(guān)鍵。這一點(diǎn)同樣是作為品牌廠家職業(yè)經(jīng)理人的直營(yíng)店店長(zhǎng)的主要短板所在。加盟商往往在當(dāng)?shù)厣詈凸ぷ饕丫�，甚至土生土長(zhǎng)，生于此、長(zhǎng)于此，其積累的親戚、同學(xué)、同事、朋友等多種社交資源錯(cuò)綜復(fù)雜、相互影響，其多年積累的人際交際圈，對(duì)于新開專賣店開業(yè)期的銷售貢獻(xiàn)至關(guān)重要，畢竟，中國(guó)人針對(duì)朋友的“面子工程”和“捧場(chǎng)情結(jié)”還是根深蒂固。而這種多年積累的豐厚人脈財(cái)富，確非品牌廠家職業(yè)經(jīng)理人的直營(yíng)店店長(zhǎng)所能夠短期積累、快速跨越。
因?yàn)槎嗔艘粚邮烊说年P(guān)系，加盟商也就更容易站住腳跟、更容易跨越開業(yè)期、更容易走上正軌。尤其是對(duì)于當(dāng)?shù)亻_設(shè)的第一家專賣店，以品牌廠家開設(shè)直營(yíng)店的形式導(dǎo)入，對(duì)于品牌廠家提出了嚴(yán)峻要求。能夠有德才兼?zhèn)�、�?jīng)營(yíng)能力與管理能力并重的直營(yíng)店店長(zhǎng)坐鎮(zhèn)把關(guān)，無疑增加了諸多勝算把握。否則，新進(jìn)入的品牌直營(yíng)店很可能磕磕絆絆、歷經(jīng)坎坷。
（四） 對(duì)經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)程度
品牌廠家的直營(yíng)店店長(zhǎng)與加盟店的老板相比，更本質(zhì)的區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)機(jī)制不同，直接影響各自的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性。以專賣店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)而言，包括門店組貨、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、促銷規(guī)劃、顧客服務(wù)、庫(kù)存處理等各方面，加盟店的老板均比品牌廠家的直營(yíng)店店長(zhǎng)更加占據(jù)主導(dǎo)權(quán)。畢竟生意是自己的，盈虧也是自己承擔(dān)，在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，加盟店老板能夠果斷決策、果敢出擊，因此也就可以及時(shí)抓住市場(chǎng)銷售的機(jī)會(huì)點(diǎn)。加盟店老板的這種負(fù)責(zé)心態(tài)和決策行為，恰恰是作為品牌廠家的直營(yíng)店店長(zhǎng)所不敢想象、不敢奢望的。
目前品牌廠家針對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)主要采取銷量提成的激勵(lì)方式。這種激勵(lì)方式并不能充分發(fā)揮直營(yíng)店店長(zhǎng)的積極性。在銷量指標(biāo)考核的政策引導(dǎo)下，很難想象直營(yíng)店店長(zhǎng)會(huì)以經(jīng)營(yíng)者的“負(fù)責(zé)”心態(tài)和所有者的“主人翁”心態(tài)來經(jīng)營(yíng)管理專賣店，充其量其認(rèn)為自己只是個(gè)管理者、甚至只是個(gè)打工的。盡管部分品牌已經(jīng)開始對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)采取了多元激勵(lì)機(jī)制，包括利潤(rùn)提成、經(jīng)營(yíng)分紅等等，畢竟還是鳳毛麟角。更多的品牌廠家直營(yíng)店店長(zhǎng)尚處于有責(zé)無權(quán)、有權(quán)無利的責(zé)權(quán)利不對(duì)等處境——一方面需要承擔(dān)高額銷售指標(biāo)，一方面卻沒有門店組貨、團(tuán)隊(duì)管理、促銷規(guī)劃、顧客服務(wù)和庫(kù)存處理的主導(dǎo)權(quán)。這種責(zé)權(quán)利失衡狀態(tài)，勢(shì)必直接妨礙直營(yíng)店店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理積極性和主動(dòng)性發(fā)揮。
二、 對(duì)直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)和管理的幾點(diǎn)建議
針對(duì)以上提到的直營(yíng)店和加盟店經(jīng)營(yíng)管理的四點(diǎn)本質(zhì)差異，品牌廠家包括區(qū)域直營(yíng)分公司應(yīng)該靜下心來，逐條對(duì)照、反思自身的直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)管理存在的主要問題，并采取針對(duì)性改善措施。在此，筆者分別從品牌廠家和區(qū)域直營(yíng)分公司直營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)角度和管理角度，各提出三點(diǎn)拙見，以資參考：
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