1、資本的充裕性及后續(xù)經(jīng)營的資金投入。
無論是對品牌還是對渠道進行收購，其最為重要的即是收購資本。而對于利潤同樣日益下降的服裝企業(yè)而言，這些需要動用以“億”為單位的資金如何獲得即成為了收購企業(yè)考慮的任務(wù)。
企業(yè)現(xiàn)有資金募集的渠道主要有兩個途徑：
（一）通過證券市場的資金募集獲得可供企業(yè)進行拓展與營運的備用現(xiàn)金流；
證券市場是服裝企業(yè)募集資金較為方便的途徑。我們也可以看到現(xiàn)有已經(jīng)上市的企業(yè)通過募集而來的資金進行了更多的市場操作，無論是較早前上市的雅戈爾、杉杉這種企業(yè)，還是后續(xù)在香港上市的李寧、動向體育等服裝企業(yè)。當資本市場對于企業(yè)的未來希望充滿期待之時，資本的流向更多充滿樂觀性。
但對于企業(yè)上市為獲得更多財務(wù)支持而言，企業(yè)在獲得資金之前往往也存在較大的變數(shù)。例如：為了獲得上市及財務(wù)支持，中國動向不惜與摩根士丹利簽訂苛刻的“對賭”協(xié)議，雙方約定：如果中國動向2006年和2008年的凈利沒有達到2240萬美元和4970萬美元以上，公司主要股東要以1美元的象征價，向大摩轉(zhuǎn)讓不多于20%的已發(fā)行股本；相反，公司期內(nèi)盈利若能超出5590萬美元，大摩會向?qū)Ψ睫D(zhuǎn)讓集團已發(fā)行股本的1%。中國動向2006年的凈利達到3.06億元人民幣，超過了協(xié)議規(guī)定的2240萬美元，在對賭中先勝一局。2007年中國動向香港上市，其發(fā)布的首張年報顯示公司2007年實現(xiàn)利潤7.3億元。通過自身的經(jīng)營解決了先期約定的經(jīng)營疑問。
（二）利用其它金融渠道的融資實現(xiàn)自有現(xiàn)金流的充裕；
中國企業(yè)可以利用的金融渠道主要有兩種，一種是商業(yè)性的銀行貸款，另一種是投資銀行或投資基金這種國際財團。對于前者而言一直是中國企業(yè)所不敢面對的，不僅僅因為條件較為苛刻，而且受國家政策性影響也較大。而對于后者中國企業(yè)所應(yīng)用的案例極少，而這種操作方法在國際間卻較為通用。
在現(xiàn)有經(jīng)濟危機的影響下商務(wù)部稱，政府應(yīng)提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制，使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進行融資；繼續(xù)推動與有關(guān)國家簽訂經(jīng)貿(mào)合作、投資保護、避免雙重征稅的協(xié)定，為企業(yè)和政府間的合作營造良好的外部環(huán)境。
2、 文化差異的彌合與管理方法的融入是使被收購企業(yè)獲得經(jīng)營長效的關(guān)鍵；
東西方文化的差異在經(jīng)營與管理的操作方法上體現(xiàn)較大，因而也使得很多國外企業(yè)在與中國方進行企業(yè)并購談判之時，不僅僅原企業(yè)的持有方會有較大的顧慮，而且企業(yè)的員工乃至企業(yè)經(jīng)營所涉及的國家、各類相關(guān)協(xié)會也會介入，往往最終國為是中國企業(yè)收購而不能為之。
并購最難的問題并不是并購是否成功，最難的是并購之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營好的問題。中國企業(yè)去海外收購，需要認真考慮管理團隊的國際化問題和管理團隊的融合問題。在海外并購方面日本則是前車之鑒，日本企業(yè)并不怎么成功，而美國則相對成功。日本當時走出去的企業(yè)都是很大的企業(yè)，效率應(yīng)該還是很高的，可是它們在海外收購方面還是很難獲得成功，原因包括文化差別、語言差別、管理方法等。而美國企業(yè)的海外并購成功率很高，這是因為很多大型美國企業(yè)并購工作已經(jīng)做了很長時間，擁有極為豐富的經(jīng)驗，他們知道重點在哪里、難點在哪里。美國企業(yè)有專門的部門、團隊從事企業(yè)并購工作，它們在并購方面投入的人力成本非常高，而且很多美國企業(yè)的增長策略就是企業(yè)并購。相比較中國目前的情況，我們只有極少數(shù)大型公司才有專門從事并購交易的團隊。
因此，對于期望通過國際并購而實現(xiàn)國際市場發(fā)展的中國企業(yè)來講：收購企業(yè)或品牌后最重要的不僅僅來源于資金，而且同來源于企業(yè)與品牌的現(xiàn)有管理方式能否繼續(xù)為企業(yè)的未來發(fā)展提供源動力。中國同前的服裝企業(yè)內(nèi)部中還無法實現(xiàn)此類人力資源的輸出，所以我們也可以看到即使雅戈爾收購了香港新馬集團，但現(xiàn)有的管理人員依然是原有團隊。雖然可以在短時期內(nèi)保證企業(yè)的平穩(wěn)經(jīng)營與過渡，但從長遠而言，企業(yè)如果不能實現(xiàn)自有的國際人力資源體系的培養(yǎng)與建設(shè)，那么收購的結(jié)果只能為企業(yè)帶來更多的成本支出與經(jīng)營負擔。
以上兩點是中國服裝企業(yè)最需要具備的兩個基礎(chǔ)條件，當這兩上基礎(chǔ)條件完成之后，我們才能夠讓我們并購的腳步走得更遠、更好。
鄭磊，原國家服裝生產(chǎn)力促進中心研究員，曾任法國五聯(lián)合時尚品牌規(guī)劃機構(gòu)高級品牌運營咨詢顧問，獨立培訓(xùn)講師。曾為意大利navigare大中華區(qū)品牌總監(jiān)。長期以來，深入研究中國紡織服裝行業(yè)，多次服務(wù)于中國紡織服裝行業(yè)內(nèi)的品牌經(jīng)營企業(yè)，參與品牌的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及營銷管理的輔導(dǎo)工作。多次到浙江、福建、廣東等紡織服裝發(fā)達地區(qū)進行深入研究，并長期從事服飾品牌企業(yè)的品牌規(guī)劃顧問及營銷渠道管理的培訓(xùn)工作。聯(lián)系方式：13710725124 E-mail: forbiddencity@263.net或登錄http://www.leofashion.com進行詳細了解。 |
