當世界性的金融危機演變成一場綜合性的經(jīng)濟危機之時，貨幣資本的充裕程度決定了企業(yè)在這種情景下的生存狀況。而時尚產(chǎn)業(yè)做為一種非必需性的生活消費產(chǎn)品，當市場消費力下降之時所受到的沖擊便足可致命。也正因此，歐美那些曾風光無限的時尚品牌無一不在垂涎資本雄厚的買家能夠?qū)⑦@塊燙手的“金餅”轉(zhuǎn)嫁出去，此時作為經(jīng)濟危機漩渦邊緣的中國服裝企業(yè)便成為背后窺視的托手。
在這場即將開始的資本競爭之前，我們已經(jīng)看到了太多先行者的足跡，無論是聯(lián)想對IBM PC系統(tǒng)的收購，還是TCL進入湯姆遜，以及較早前雅戈爾1.2億并購所屬美國KELLWOOD公司的香港新馬集團、奧康并購萬利威德。這些新鮮的事例成為一個個后續(xù)者的追求目標。但在我們做這些未來行為預想之時，可曾考慮過兩個最基本的問題：原有的品牌持有商為什么要賣？我們的服裝企業(yè)為什么要買？
我們先來看為什么原有的品牌持有商要將企業(yè)賣掉，或是希望引入其它資本進入企業(yè)。這個問題的大致答案無非有以下幾個原因：
1、 企業(yè)及品牌市場萎縮導致生存危機，或是現(xiàn)金流出現(xiàn)問題無法繼續(xù)市場行為的堅持，通過出售企業(yè)或品牌實現(xiàn)資本變現(xiàn)。（買斷交易）
這種現(xiàn)象在現(xiàn)有的歐美中高端時尚品牌中比較突出。因為受到市場消費下降的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流與市場規(guī)模急劇萎縮，導致企業(yè)無法在短時間內(nèi)應對利潤下降與成本上升帶來的經(jīng)營危機。而作為品牌原持有商（除部分品牌依然為家族性財團控制，大多數(shù)品牌為管理基金及投資商）不能維持后續(xù)資本的投入，因此希望將資產(chǎn)變現(xiàn)成為資金收益。因此，對于企業(yè)或品牌的售出基本以價格作為主導因素，對于托手的經(jīng)營能力與管理能力關(guān)注度不高。
2、 引入戰(zhàn)略投資緩解企業(yè)一時的經(jīng)營資本危機，為企業(yè)“過冬”加“薪”。（投資交易）
這種現(xiàn)像則是原品牌持有商無法繼續(xù)大量對企業(yè)投入后續(xù)資金但對企業(yè)的未來發(fā)展及盈利預期依然抱有信心。因此，在繼續(xù)維護對企業(yè)及品牌的控制權(quán)的基礎(chǔ)下，通過引入其它資本投資商緩解企業(yè)一時的經(jīng)營資本危機。雖然會產(chǎn)生企業(yè)控制力下降，以及今后品牌獲取利益的稀釋，但依然擁有企業(yè)及品牌的掌控能力。因此，在現(xiàn)有歐美各大投行無法行使現(xiàn)金交易的狀態(tài)下，自然希望通過有實力的資本企業(yè)來為其下注。但這種交易方式更多的是戰(zhàn)略投資與未來盈利預期，對于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式，作為戰(zhàn)略投資者而言控制力較弱。
3、 希望通過新興市場的進入與增長突破企業(yè)與品牌的生存空間，或彌補現(xiàn)有市場下降帶來的經(jīng)營危機。（合作交易）
在現(xiàn)金流日益緊張的日子里擴大經(jīng)營規(guī)模與市場覆蓋區(qū)域無疑需要更多的勇氣與信心。但“失之東隅，收之桑榆”這個道理不僅僅只有東方人才懂。面對早已成熟且飽和的歐美市場，亞太市場的拓展一直是各歐美企業(yè)的心頭期望。在現(xiàn)有的境況中，這種投入更是一劑救病良方。作為無資本投入方式的品牌注入及產(chǎn)品研發(fā)自然希望能夠有買家能夠與其合作實現(xiàn)“知本”與“資本”的結(jié)合，因此在這種交易之下賣家更看重托手的品牌經(jīng)營管理能力與市場控制能力。
而作為買方的中國服裝企業(yè)，在考慮并購或投資的問題上也主要從“產(chǎn)、供、銷”三點來實現(xiàn)目標的預期：
1、 獲得更多的前期生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)在市場競爭中的消費優(yōu)勢，收購產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的基礎(chǔ)板塊。
作為工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言，在產(chǎn)品前期的研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所占用的資金成本與管理資源最為可觀。因此，如果能力對前期的產(chǎn)品成本進行有效的降低即可以使企業(yè)的利潤得到上升也可以為企業(yè)未來市場的開發(fā)帶來更多的基礎(chǔ)動力。
在此次金融危機的影響下，原歐美品牌企業(yè)在亞太地區(qū)的合作生產(chǎn)伙伴受到的沖擊最為強烈，因而收購這些成熟品牌的原有合作生產(chǎn)渠道即可以彌補中國服裝企業(yè)在中國日益增長的加工力成本，又可以獲得更高產(chǎn)品質(zhì)量與制造技能的生產(chǎn)渠道且可以避免部分貿(mào)易壁壘帶來的市場準入問題。例如通過海外并購，雅戈爾集團得到的是分布在斯里蘭卡、菲律賓等地的14家生產(chǎn)基地。
而在開發(fā)角度而言，大多數(shù)歐美時尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)多采用版權(quán)合作制（即與多個產(chǎn)品設(shè)計公司進行產(chǎn)品的合作開發(fā)，通過采購產(chǎn)品的數(shù)量或批次支付設(shè)計公司的產(chǎn)品版權(quán)），現(xiàn)階段這些產(chǎn)品設(shè)計公司所獲得的訂單量與客戶量急劇減少，因此可以通過更為優(yōu)惠的資本獲得或參與進這些產(chǎn)品原創(chuàng)型的開發(fā)公司，進而使中國服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。
2、 海外市場拓展的產(chǎn)品流通渠道收購，或是變向借用流通渠道實現(xiàn)自有產(chǎn)品的快速拓展。
中國服裝企業(yè)的海外營銷From EMKT.com.cn是場艱難的苦旅，由于受到自身品牌及經(jīng)營能力的原因而在歐美成熟市場中的突破極為困苦。而作為成熟型的歐美時尚品牌不僅僅擁有極為豐富的市場資源和渠道資源，而且在管理方式及操作經(jīng)驗上也具有較強的實力。而作時尚產(chǎn)品的流通渠道商，在這場經(jīng)濟危機之下只能向兩個方向積極爭取自己的利益。一方面是較為高端且不受金融危機影響的奢侈型品牌，但限于奢侈型品牌往往在進入條件及資金流轉(zhuǎn)能力上的種種限制，這種轉(zhuǎn)型方式極不實際；另一方面則是向更為下游的大眾型便利時尚產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)移，而作為基礎(chǔ)產(chǎn)品供應地的中國而言，如果渠道經(jīng)營商能夠與中國的供應企業(yè)實現(xiàn)更為緊密的合作方式，則在市場運作方面將會帶來更高的利益。
而通過原有流通渠道管理商的經(jīng)營渠道，逐步添加自有產(chǎn)品的市場經(jīng)營覆蓋面也正是中國企業(yè)所希望獲得的。因而，對產(chǎn)品流通渠道商的收購與資本參與能夠為中國企業(yè)的市場進入帶來方便途徑。同時，也可以將企業(yè)在原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的領(lǐng)域逐步拓展到產(chǎn)品的零售市場與大賣場的營運與管理的領(lǐng)域之內(nèi)，為企業(yè)的市場經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供便利。
3、 品牌所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的收購，為中國企業(yè)在國內(nèi)市場的拓展與經(jīng)營更來低成本、短投入期的保障。
對于現(xiàn)有的中國市場而方，國際服飾品牌在消費領(lǐng)域的消費形式對比本土品牌有著天然的優(yōu)勢。而全面收購國際品牌則有欠實際，因此可以通過變向收購或部分區(qū)域權(quán)利的收購方式獲得品牌在某一區(qū)域的自主經(jīng)營權(quán)。例如：動向體育收購KAPPA中國地區(qū)品牌所有權(quán)的案例，或是李寧收購LOTTO品牌在中國地區(qū)20年品牌代理權(quán)的交易。通過并購雅戈爾得到了20多個知名品牌的ODM（原始設(shè)計制造商）加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、Perry Ellis等五個授權(quán)許可品牌；一個具有數(shù)十年經(jīng)驗的國際品牌管理和設(shè)計經(jīng)驗的頂尖團隊；一個通達美國數(shù)百家百貨公司的銷售渠道；一個保證這些產(chǎn)品順暢流入這個百貨公司的強大的物流系統(tǒng)。
收購已形成市場知名度且能夠快速實現(xiàn)品牌市場收益的成熟品牌，不僅僅可以為中國企業(yè)快速進入國際市場創(chuàng)造必要的準備條件，而且可以在短時期內(nèi)利用中國本土熟悉的市場環(huán)境為企業(yè)獲得后期發(fā)展的資金。例如Kappa品牌的業(yè)務(wù)是中國動向主要的收入來源，因此，完全掌握Kappa品牌對中國動向具有極大的戰(zhàn)略意義。接下來，動向體育將收購日本Kappa所有者ORIX Corporation集團，時機成熟后，中國動向還將會收購Kappa意大利區(qū)域的所有權(quán)。
因此，對過對比中國服裝企業(yè)的收購目的與原企業(yè)或品牌持有方對于出售的意向，我們可以看到雙方還存在一下的分岐與溝通條件。而這種缺乏的條件則需要企業(yè)及中國相對應的政策進行支持與協(xié)助。所以在進行海外收購之前，我們最應當解決以下兩個重要的事情： |
