不過，耐克與阿迪達(dá)斯兩家公司更加側(cè)重于功能性運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品市場，并盡其所能詮釋各自所倡導(dǎo)的競技體育精神，以保持自身在專業(yè)體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。由此，也給了更多運(yùn)動(dòng)服飾品牌在運(yùn)動(dòng)休閑細(xì)分市場更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在這個(gè)市場內(nèi)，消費(fèi)者關(guān)注體育競技之外的運(yùn)動(dòng)精神表現(xiàn)力。進(jìn)一步而言，消費(fèi)者期望在穿著舒適的休閑服飾產(chǎn)品中，加入一些運(yùn)動(dòng)精神。因此，Kappa將品牌定位為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”，同時(shí)一直倡導(dǎo)差異化的營銷模式。鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識(shí)別的品牌標(biāo)識(shí)，這在以往的運(yùn)動(dòng)品牌專賣店里是不常見的。同時(shí)，陳義紅堅(jiān)持獨(dú)特的輕資產(chǎn)運(yùn)作：不做加工，只做設(shè)計(jì)、下訂單；不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個(gè)大區(qū)僅限一個(gè)代理商，避免惡性競爭。這樣，中國動(dòng)向獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)，一路增長。中國動(dòng)向在國內(nèi)市場的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為42天，陳義紅表示：“這些都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)同業(yè)的平均水平。”
并購加強(qiáng)資源整合
2003年，耐克公司以3.05億美元收購匡威，拉開運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)整合序幕。2006年初，阿迪達(dá)斯公司以31億歐元收購銳步，使全球運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)呈現(xiàn)出耐克與阿迪達(dá)斯兩強(qiáng)爭霸競爭格局。這一局面也彰顯出運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)一流公司在完成全球市場布局后，進(jìn)入品牌價(jià)值再造和市場整合為主的戰(zhàn)略發(fā)展階段。
背靠Kappa大樹的中國動(dòng)向也在羽翼日漸豐滿之后，開始了并購整合之路。2008年5月中國動(dòng)向完成對(duì)日本老牌運(yùn)動(dòng)品牌Phenix公司的收購，中國動(dòng)向通過附屬子公司持有Phenix公司91%的股權(quán)。Phenix在日本已經(jīng)有52年的歷史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服裝市場最高的市場份額、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收購后，中國動(dòng)向除了將這些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研發(fā)專家也被中國動(dòng)向收編，研發(fā)實(shí)力的增強(qiáng)意味著在Kappa之外，中國動(dòng)向有條件開辟新的利潤增長點(diǎn)。對(duì)于此次收購，陳義紅表示，選擇收購Phenix與中國動(dòng)向的“單一品牌的國際化、區(qū)域市場的多品牌化戰(zhàn)略”正相吻合。收購一方面是沖著它所擁有的Kappa品牌去的，另一方面Phenix公司具有領(lǐng)先的設(shè)計(jì)和研發(fā)中心，它的研發(fā)能力正好與國內(nèi)業(yè)務(wù)相對(duì)接。“收購之后，我們?nèi)詴?huì)沿用企業(yè)原來的管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冏盍私猱?dāng)?shù)厥袌觯沧盍私猱?dāng)?shù)叵M(fèi)者。我們的目的是通過兩個(gè)公司的優(yōu)勢互補(bǔ)，快速地通過集團(tuán)整合，從而避開我們不了解日本市場的弊端。此外，我們具有一個(gè)優(yōu)勢，就是在中國組織生產(chǎn)方面要優(yōu)于日本。因?yàn)榉b行業(yè)50%以上的生產(chǎn)基地都在中國，整合后更可以體現(xiàn)這個(gè)優(yōu)勢，使競爭優(yōu)勢最大化。”陳義紅表示。
早期，Kappa品牌的經(jīng)營權(quán)分散在3家公司手中，分別是意大利的Basicnet、日本Phenix和中國動(dòng)向。這種四分五裂的品牌運(yùn)作方式并不常見。在并購Phenix之后，中國動(dòng)向?qū)appa在全球的發(fā)展具備了更多發(fā)言權(quán)，有利于Kappa擴(kuò)大國際版圖，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了“單一品牌全球化”。
當(dāng)然，是否能有益于“單一品牌全球化”的實(shí)現(xiàn)，取決于并購后的整合。日本企業(yè)有許多先進(jìn)之處，比如工藝技術(shù)、設(shè)計(jì)研發(fā)、質(zhì)量管理等，關(guān)鍵是如何才能將Phenix公司擁有的優(yōu)勢與中國動(dòng)向的市場、人力資源等優(yōu)勢進(jìn)行有效結(jié)合。王志強(qiáng)介紹，從收購之日起，中國動(dòng)向已經(jīng)投入第一期資金500萬美元和第二期資金450萬美元，用于維護(hù)企業(yè)運(yùn)營。目前Phenix公司已經(jīng)給中國動(dòng)向帶來了770萬元人民幣的利潤，還有較大上升空間。
中國動(dòng)向年報(bào)分析顯示：“整合Phenix的設(shè)計(jì)及開發(fā)能力，將提升本集團(tuán)在此范疇的現(xiàn)有水平，并為本集團(tuán)提供堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與技術(shù)開發(fā)平臺(tái)，支持Kappa品牌及其他品牌于中國市場的長遠(yuǎn)發(fā)展，從而加強(qiáng)本集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢。”此外，陳義紅透露，公司目前手頭流動(dòng)資金達(dá)70億元。公司會(huì)不斷與收購目標(biāo)保持溝通，“具有文化背景并被中國消費(fèi)者所接受的國際品牌是我們的主要目標(biāo)”。
此次收購是中國動(dòng)向國際化布局的首次嘗試。“先試水日本這個(gè)亞洲最時(shí)尚的區(qū)域，如果成功打開局面，下一步則可以走得更遠(yuǎn)，比如歐洲。”在陳義紅的心里，國際化的路線圖頗為明確，其中更隱隱包含著將Kappa品牌的全球所有權(quán)收入囊中的野心。當(dāng)然，這一切，都需要在中國動(dòng)向成功拿下日本市場之后。
單一品牌的蒸蒸日上顯然不能讓中國動(dòng)向滿足，秉承“區(qū)域市場的多品牌化戰(zhàn)略”，公司計(jì)劃于今年在中國市場推出 Phenix 的Kappa Golf品牌和Phenix高端滑雪服產(chǎn)品，以及 Kappa 品牌的副牌 Robe Di Kappa（RDK），主打高端系列。 |
