在國際市場上，2000年亨達就放棄貼牌戰(zhàn)與低價戰(zhàn)，形成了優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合的ODM聯(lián)合研發(fā)模式，提升了企業(yè)在國際合作中的話語權(quán)。在代理法國國際品牌集團的兩大國際品牌的同時，還與世界最大服裝女鞋品牌NINE WEST、HIKARI、ESQUIRE等先后建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分吸納國際一流的管理經(jīng)驗、前衛(wèi)的工藝技術(shù)，增強企業(yè)在國內(nèi)外市場上的博弈能力。截止目前，亨達已經(jīng)在法國、意大利、美國、日本等20多個國家和地區(qū)建立了子公司、辦事處和貿(mào)易合作關(guān)系，并成功將自主品牌“亨達”推上了國際舞臺，國際貿(mào)易額以每年30%-40%的速度遞增。
以歐美為主要出口方的中國鞋業(yè)，在金融危機中遭遇了前所未有的打擊。亨達國際貿(mào)易份額占總銷售份額的3成，與國際知名品牌合作的戰(zhàn)略保障了亨達在金融危機下維持穩(wěn)定的出口市場。為了保持國際市場的穩(wěn)步增收，亨達在繼續(xù)強化與美國第一服裝女鞋品牌NINE WEST、韓國三星、德國POLO等客戶的戰(zhàn)略合作力度基礎(chǔ)上，加大了國際市場的開發(fā)力度。2008年，新開發(fā)的美國GUESS、美國大型零售企業(yè)JCPENNY（杰西潘尼）等國際知名企業(yè)的合作保障了出口貿(mào)易額穩(wěn)步增長了30%。預(yù)計今年新增銷量100萬雙，增收2億元。
模仿：也是一門藝術(shù)
作為勞動密集型行業(yè)，中國制造業(yè)為社會承載了巨大的人力資源成本及壓力。耐克模式以其虛擬生產(chǎn)的商業(yè)模式，不耗費一臺生產(chǎn)設(shè)備，締造了一個遍及全球的帝國。近年來，這一模式廣受追寵，金融危機下，以海爾為代表的中國企業(yè)，開始砍掉工廠，聚焦主營業(yè)務(wù)。亨達也是踐行耐克模式的先行者，2002年以來，在終端制勝時代，亨達率先砍掉了部分工廠，通過各種模式在全國各地建立了3000余家專賣店和店中店。
耐克模式的成功探索為亨達帶來了規(guī)模、實力的快速擴張，但其并沒有完全放棄生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。王吉萬指出，“完全參照耐克模式不符合中國的現(xiàn)實國情，也不符合鞋業(yè)行業(yè)的現(xiàn)實情況。”一方面，制鞋行業(yè)半數(shù)以上是代工生產(chǎn)，鞋企生產(chǎn)水平參差不齊，制鞋標(biāo)準(zhǔn)仍不完善，需要綜合實力健全的企業(yè)引導(dǎo)規(guī)范行業(yè)秩序。另一方面，制造業(yè)為社會承擔(dān)了巨大的勞動力成本，砍掉工廠勢必會帶來工人的流離失所，增添社會壓力。“最重要的一點是，伴隨著亨達成長起來的，還有為數(shù)眾多的亨達員工，多年來與員工間手足之情，是最難以割舍的。”王吉萬說。
亨達成功摸索了一條全新的“耐克”模式，實現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的成功分離：亨達旗下鞋業(yè)公司走“耐克模式”發(fā)展之路，專門負責(zé)國內(nèi)市場的以品牌運作為核心的產(chǎn)品銷售與技術(shù)研發(fā)，而亨運公司、皮業(yè)公司則專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和技術(shù)研發(fā)，并通過與國際一流客戶的合作，學(xué)習(xí)借鑒、轉(zhuǎn)化吸收國際一流的制鞋技術(shù)與管理理念，提升中國制造在國際市場的地位與水平。
新的運營模式，在7年的實踐中，為亨達帶來了國內(nèi)市場的快速發(fā)展，也提升了亨達在國際市場的知名度與美譽度，引來了眾多國內(nèi)外客戶的加盟與青睞。
管理：化危為機
早在2000年，亨達就率先引入了精細化管理，向過程要效益、向細節(jié)要優(yōu)勢，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下強化生產(chǎn)過程的精細化管理概念；在此基礎(chǔ)上，亨達又于2003年引入流程再造和信息化管理，從流程設(shè)計和工具應(yīng)用上提升效率，降低人工、耗料等費用。亨達集團投資3000余萬元建立了ERP信息化管理系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式再造流程，運用科學(xué)的流程機制實現(xiàn)規(guī)范化管理，進一步提升了企業(yè)的核心競爭力，為應(yīng)對危機、抵御風(fēng)險打下了良好的基礎(chǔ)。“企業(yè)比拼的不是規(guī)模，單純的個頭龐大沒有用，而是控制風(fēng)險和保持持續(xù)發(fā)展的應(yīng)變能力。”王吉萬總結(jié)道。
金融危機下，亨達即時提出了“向流程要效率、向節(jié)點要效益”，掀起了各工作環(huán)節(jié)自檢的高潮，并在各個環(huán)節(jié)實施節(jié)能降耗、深度挖潛，大大提高了工作效率，降低了運營成本。同時，亨達還對現(xiàn)有供應(yīng)商、分銷商、物流商進行了進一步評估，通過競標(biāo)的形式選擇“質(zhì)量、效率、信譽”三優(yōu)良企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與提升。
“當(dāng)前，如果把金融危機都歸結(jié)于市場疲軟，坐等復(fù)蘇，那我們將犯下歷史性的錯誤。”全國政協(xié)委員、經(jīng)濟委員會副主任陳清泰認為，要把危機轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇，最重要的是利用危機形成的“倒逼”力量，推動解決中國制造中的深層次問題，即轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。亨達集團的發(fā)展經(jīng)驗無疑印證了這一點，同時也逐漸描畫出未來中國制造的趨勢，卓越的中國制造才剛剛開始。
經(jīng)濟衰退也可以產(chǎn)生勝利者和失敗者，就像繁榮時期一樣，而2009年商業(yè)領(lǐng)袖們?yōu)榱松娌坏貌幌麥p成本，但明智者卻絕不會放棄一切可能發(fā)展的機會。正如韋爾奇所言，“其實很多很多人并沒有因為經(jīng)濟的低迷而恐慌，他們的名字叫做企業(yè)家，他們從來不向危機投降，而只會變得更加勇猛”。
這更讓我們看到，王吉萬和他帶領(lǐng)的亨達25年來強練內(nèi)功、扎實經(jīng)營背后所凸顯出來的復(fù)興的力量和真正的商業(yè)價值。 |
