當(dāng)美國的企業(yè)界對彼得?德魯克(PeterF.Drucker)教授苦心旨意總結(jié)的創(chuàng)新的法則頂禮膜拜的時候，耐克似乎對此不聞不問擺出一副不屑一顧的樣子。德魯克教授認(rèn)為大多數(shù)創(chuàng)新，特別是成功的創(chuàng)新，都是有意識、有目的地尋找創(chuàng)新機(jī)遇的結(jié)果，而機(jī)遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。在一家公司或一個行業(yè)內(nèi)部存在著4種創(chuàng)新機(jī)遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行業(yè)和市場的變化。此外，在企業(yè)的外部和社會領(lǐng)域和知識界中，還存在另外3種創(chuàng)新機(jī)遇：一是人口統(tǒng)計的變化，二是觀念的變化，三是新知識。
當(dāng)波士頓大學(xué)管理學(xué)院教授教授、Everett.Lord杰出學(xué)者、哈佛大學(xué)戰(zhàn)略和競爭力研究所高級研究員阿妮塔?麥加恩提出隨行業(yè)變化軌跡而動時，耐克更是嗤之以鼻。因為作為世界運(yùn)動用品的霸主美國耐克來說，它是該行業(yè)變化軌跡當(dāng)之無愧的首席描繪者。麥加恩教授的理論對耐克而言意義甚微。
盡管德魯克教授的創(chuàng)新法則或多或少地在耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的運(yùn)動軌跡中找到相似之處，但耐克似乎因為德魯克教授在創(chuàng)新法則的論述中對它引以為豪的“創(chuàng)新廚房”(InnovationKitchen)設(shè)計室的輕描淡寫而耿耿于懷，因而在姿態(tài)上認(rèn)為德魯克教授只不過是在總結(jié)耐克的創(chuàng)新法則而已。
耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，總部大樓是一幢名為米婭?漢姆(MiaHamm)的建筑，耐克運(yùn)動產(chǎn)品創(chuàng)新的孵化基地——“創(chuàng)新廚房”就位于大樓一層。真正成就上億美元耐克品牌價值的耐克運(yùn)動鞋就是在這個廚房里演繹了一個個傳奇的故事。對于對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說創(chuàng)新廚房都是一個神秘的處女地。因為設(shè)計工作室里堆滿成千上萬的新款運(yùn)動鞋、運(yùn)動服裝等的設(shè)計草圖就是耐克在運(yùn)動市場上攻城略地的一把把利器。
耐克雖然以叛逆的精神著稱，但也并非對所有的學(xué)術(shù)理論熟視無睹、置若罔聞。（環(huán)球鞋網(wǎng)）管理大師湯姆?彼得斯鏗鏘之言：“做你做得最好的，剩下的外包”(Dowhatyoudobestandoutsourcetherest)卻被耐克視為金科玉律，一直奉行至今。眾所周知，耐克采用的“啞鈴型”的企業(yè)結(jié)構(gòu)，啞鈴一端是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，另一端是品牌整合營銷，中間細(xì)長部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。這種結(jié)構(gòu)在中國被戲稱為美女的魔鬼身材。
在此，本文將著重探索耐克從創(chuàng)立至今，在產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新上的種種動力源，希望能夠?qū)χ袊就疗髽I(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新有所啟迪。正如美國《財富》雜志資深研究員加里哈梅爾對耐克研究的分析結(jié)論那樣：敢冒風(fēng)險、打破常規(guī)、標(biāo)新立異是耐克公司創(chuàng)造奇跡的重要原因。筆者在探索耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的動力源過程中也同樣發(fā)現(xiàn)：毫無規(guī)律就是耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的最大規(guī)律。
原動力一：奧運(yùn)受挫，奮發(fā)圖強(qiáng)
1976年的奧運(yùn)會上耐克公司的兩位合伙創(chuàng)始人菲爾?奈特與鮑爾曼遭受到了公司創(chuàng)立12年來最大的打擊。原因是由于公司由于資金實力有限，他們爭取到的惟一一個運(yùn)動員在進(jìn)入賽場的前一分鐘脫下了耐克鞋。當(dāng)運(yùn)動場上高奏凱歌的時候，耐克公司卻彌漫著難以言狀的悲歌，包括奈特在內(nèi)的大部分公司員工都沉淪沮喪，那種不是末日勝似末日的凄涼吞噬著耐克員工的斗志。在員工斗志幾乎降到冰點的時候，鮑爾曼拍案而起給公司全體同仁做了一次鼓舞人心的“一切為了運(yùn)動員”的企業(yè)理念演說。之后立即專心致力于運(yùn)動鞋的研究和改進(jìn)。
從此鮑爾曼就風(fēng)塵仆仆地穿梭于美國的的每一個運(yùn)動場，抓住每一個體育比賽的機(jī)會，盡可能多的收集每一個運(yùn)動員的意見。不斷地反復(fù)試制，不斷地進(jìn)行改進(jìn)，不斷地邀請各種不同腳型的運(yùn)動員進(jìn)行試穿，直到運(yùn)動員滿意為止，耐克鞋的新產(chǎn)品接連問世，在運(yùn)動場上的呼聲也越來越高，口碑也越來越好。
或許是那一次的重創(chuàng)與羞辱，激發(fā)了耐克無盡的斗志，奠定了耐克未來發(fā)展的基調(diào)：產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新必將一直成為公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重。
三年后，耐克公司推出第一雙配備先進(jìn)Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同時也拉開了NIKE運(yùn)動服飾品牌行銷的序幕。
原動力二：家門受欺，收復(fù)失地
1980年200萬股NIKE股票公開上市，NIKE運(yùn)動研發(fā)實驗室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。該年員工人數(shù)增至2700人，營收2億6千9百萬美金。1981年NIKE選手AlbertoSalazary紐約馬拉松賽改寫世界紀(jì)錄，Nissho和NIKE聯(lián)合在日本成立NIKE日本公司。就當(dāng)耐克在國內(nèi)外高歌猛進(jìn)的時候，同年保羅.菲爾蒙在美國本土創(chuàng)辦了一家名叫銳步(Reebok)運(yùn)動鞋公司。銳步以黑馬姿態(tài)橫空出世，推出了設(shè)計新穎、勢頭強(qiáng)勁的運(yùn)動鞋，成功地席卷了部份市場。
到了1987年，銳步更以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運(yùn)動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元18%的占有率屈居其后。
為了反擊銳步的家門挑釁，Nike痛定思痛不惜血本在新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計上投注了巨額經(jīng)費(fèi)，最引人稱頌的經(jīng)典產(chǎn)品則是80年代末的“氣體鞋”(TheNikeAirShoe)。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。
80年代中末期，銳步在耐克眼皮底下狠很地教訓(xùn)了這個運(yùn)動鞋的霸主，讓耐克再次飽受了市場之辱，同時也再一次堅定了產(chǎn)品持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新的核心主策略。
原動力三：言行一致，全力以赴
耐克重視產(chǎn)品的研究開發(fā)和技術(shù)革新沒有停留在口頭上，而是不折不扣地落實到行動中。（環(huán)球鞋網(wǎng)）為了尋找更具市場競爭力的跑鞋，到2005年為止耐克雇用的研發(fā)人員已經(jīng)突破3000人。其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。
耐克公在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新過程中非常注重設(shè)計與實際的結(jié)合，所以還特別聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運(yùn)動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動鞋的設(shè)想。
在研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入上耐克足以讓中國本土的運(yùn)動用品企業(yè)汗顏。估計即便在2005年，很多中國運(yùn)動鞋制造商的在研發(fā)投入還不到1981年耐克400萬美元的水平。
鄧亞萍(泉州)鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理張偉提到，即使聲稱研發(fā)最好的安踏和三興也不得不承認(rèn)“技術(shù)力量薄弱”。而大部分企業(yè)的研發(fā)都處于“兼容并蓄”的模仿階段，“買雙款式較好的名牌鞋拆開研究一下，稍加改動就成為自己的產(chǎn)品。”張偉說，“中國現(xiàn)在的競爭層次還比較低”。 人員、資金的到位成為耐克產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的護(hù)航動力 |
