江蘇是中國(guó)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，也是國(guó)內(nèi)較早開始連鎖專賣的地區(qū)，然而，蘇南與蘇北市場(chǎng)在連鎖專賣的發(fā)展上卻各具特色，蘇北市場(chǎng)適合發(fā)展街邊專賣店，在蘇南市場(chǎng)，因其市場(chǎng)的特殊性，各地級(jí)市以商場(chǎng)、百貨為主，適合開直營(yíng)專賣形象廳，銷量也不菲。X品牌是國(guó)內(nèi)著名的制鞋企業(yè)，在江蘇市場(chǎng)已經(jīng)運(yùn)作連鎖專賣12年了。從當(dāng)初一個(gè)小小的代理處，發(fā)展到現(xiàn)在的江蘇分公司運(yùn)營(yíng)管理，X品牌的連鎖專賣已經(jīng)完成了從粗放經(jīng)營(yíng)到精細(xì)化管理的過渡階段，而這一過程是曲折、艱難、痛苦的，同時(shí)也是充滿喜悅的。轉(zhuǎn)變的過程大約經(jīng)歷了2年。
粗放式經(jīng)營(yíng)
由于行業(yè)其它跟進(jìn)品牌對(duì)專賣模式的簡(jiǎn)單粗化復(fù)制，一時(shí)間跟風(fēng)企業(yè)蜂擁而上，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)、形象同質(zhì)，甚至采取低價(jià)傾銷等以損壞品牌形象的營(yíng)銷手段擾亂市場(chǎng)，使專賣一度遭遇拐點(diǎn)，2005年，該品牌的連鎖專賣盈利能力也大幅下降，客戶投訴增多，幾乎在慘淡經(jīng)營(yíng)。
領(lǐng)導(dǎo)層通過擴(kuò)增店鋪、擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整改嘗試破局，但是，由于企業(yè)從上到下還是用老方法去爭(zhēng)奪新利潤(rùn)，再加上店鋪?zhàn)饨疝D(zhuǎn)讓費(fèi)等成本提升，店務(wù)管理又往往不到位，許多企業(yè)的專賣市場(chǎng)做成了“夾生飯”，專賣也只是一個(gè)“虛殼”罷了。于是，很多店鋪?zhàn)罱K無利關(guān)門，更不用說擴(kuò)張了，最終團(tuán)隊(duì)裁員了一半左右。
2006年初，該品牌對(duì)區(qū)域內(nèi)所有專賣店進(jìn)行全方位巡視，并總結(jié)診斷后發(fā)現(xiàn)： 1、整體而言，大部分店主品牌意識(shí)弱，不具備被扶持成為當(dāng)?shù)氐谝坏臈l件。市場(chǎng)掌控能力不強(qiáng)，沒有分析銷售數(shù)據(jù)的習(xí)慣。
2、大部分專賣店都是單間小規(guī)模形式運(yùn)營(yíng)，沒有自己的特色，店面的整體裝修過于陳舊，店鋪的內(nèi)部格局錯(cuò)亂無序，形象背景板的標(biāo)志以及水晶字粘貼錯(cuò)誤，貨柜的水晶標(biāo)志有缺失或者位置安放不合理的現(xiàn)象，店面無門楣，貨柜上的燈有不亮的現(xiàn)象，專賣店或?qū)d內(nèi)有雜賣，空調(diào)、電腦、擦鞋機(jī)、電視機(jī)、傳真機(jī)、電話、音響、報(bào)架等配備不齊。
3、導(dǎo)購人員素質(zhì)低，不具備培養(yǎng)成為一流導(dǎo)購員的潛力，店面的人員配置不合理，店面人員分工不明確，沒有實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，員工的待遇構(gòu)成不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，店面的員工考核制度不合理，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性。
4、產(chǎn)品款式數(shù)量過少，男女產(chǎn)品配比結(jié)構(gòu)不適合地區(qū)的特點(diǎn)，產(chǎn)品定價(jià)偏高，不利于競(jìng)爭(zhēng)，櫥窗的陳列過于單一，產(chǎn)品陳列不到位，處理鞋擺放到黃金位置，過季節(jié)宣傳品影響銷售，中島柜的陳列太亂，不清爽;配合陳列的裝飾品過高過亂、顏色過艷，影響對(duì)產(chǎn)品的觀感，導(dǎo)致主次不清;店面的缺貨處理不符合實(shí)際情況，貨品的銷售情況未按ABC進(jìn)行分類。
5、媒體的廣告帶選擇不適合當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域特點(diǎn)，經(jīng)銷商重利輕宣傳，推廣不力。
季節(jié)性促銷的手段、時(shí)機(jī)和贈(zèng)品選擇不合理，沒有體現(xiàn)差異化。
6、售后服務(wù)讓一些顧客轉(zhuǎn)向競(jìng)品，導(dǎo)致顧客流失嚴(yán)重。貨發(fā)到江蘇，因?yàn)椴豢赡苋鏅z查，免不了一些質(zhì)量有問題的鞋流到市場(chǎng)上，一些問題鞋如色差、掛花、錯(cuò)碼，甚至有釘，增加了服務(wù)客戶的成本與管理市場(chǎng)的時(shí)間。大問題可以由公司來處理，可小質(zhì)量問題如果維修處理不當(dāng)或不及時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)離你而去，沒有過硬的質(zhì)量，失去的將是更多的市場(chǎng)。
樹立“第一”的思想
由上可知，江蘇分公司雖然是以連鎖專賣的形式操作終端市場(chǎng)，但明顯是粗放化管理，單間專賣店、小店、夫妻式的加盟店等被證明已不能滿足顧客更細(xì)分的需求了。我們?cè)噲D利用店面與人員的擴(kuò)張來解決市場(chǎng)收縮，但事實(shí)證明也是一敗涂地。
是連鎖專賣真的行不通?還是我們自己不會(huì)操作?首先，我們要避開“專賣無用論”的質(zhì)疑，也不盲目受業(yè)內(nèi)類似于名品空間、集成店和大超市等賣場(chǎng)概念的干擾，先從自己的生存狀況去找原因，很明顯是我們自己沒有做好。2006年初的市場(chǎng)調(diào)查表明，連鎖專賣還有很大的發(fā)展空間，終端雖然老化，但基礎(chǔ)還是有的，解決問題的思路就是用“第一”的思想做精細(xì)化經(jīng)營(yíng)。
“第一”的思想就是要解決連鎖專賣的定位問題，長(zhǎng)期以來，X品牌雖說是國(guó)內(nèi)著名企業(yè)，但是該品牌的專賣連鎖店的做法與“著名”不相匹配，無論是加盟要求，還是人才培訓(xùn);無論是店面管理，還是物流配送，都算不上合格。
“第一”的含義有：1、在目標(biāo)市場(chǎng)里，走高端路線。同樣的一個(gè)專賣店，不同的管理路徑，不同的店面氣氛，單店的貢獻(xiàn)是完全不一樣的。有氣勢(shì)的店，貨品齊全，管理到位，才能真正做到“店大聚客”，搶占“第一”資源，消費(fèi)者才會(huì)認(rèn)可你的品牌。
2、在氣勢(shì)上做大。規(guī)劃一些百萬大店計(jì)劃，目的就是在品牌綜合元素釋放的氣勢(shì)上做到當(dāng)?shù)?ldquo;第一”，對(duì)競(jìng)品形成壁壘，專賣連鎖樹立了“第一”的優(yōu)勢(shì)后，然后再開出N個(gè)分店，或者用N種品類集結(jié)成賣場(chǎng)，以樹立一城領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成功地引起了消費(fèi)者的視覺興奮和購買欲望，搶奪了顧客心智資源，迅速在現(xiàn)場(chǎng)完成顧客的買單過程，這才是基于第一導(dǎo)向意義上的“1+N”連鎖專賣模式。
3、毫無疑問，在銷量上要做到同行第一。
怎樣做到精細(xì)化?
提出“第一”的思想不是一個(gè)口號(hào)，而是為了突破發(fā)展的瓶頸，推進(jìn)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)。
怎樣才能做到精細(xì)化?我們?cè)趶V泛調(diào)研并征詢專家意見的基礎(chǔ)上，特意編制了一本《X品牌“第一”導(dǎo)向連鎖專賣作業(yè)書》，這本書就是我們打造“第一”品牌的行動(dòng)綱領(lǐng)：1、店主實(shí)力：店主是一個(gè)店的核心人物，必須具有豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，我們要求要有3年～5年以上終端實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，信用兌現(xiàn)能力佳，能在公司授信比例內(nèi)完成單店業(yè)績(jī)的提升。單一經(jīng)營(yíng)，沒有盲目在異業(yè)投入資金，能投入的運(yùn)營(yíng)資金在60萬以上，有增店、擴(kuò)店和較強(qiáng)的店鋪整改能力。
不管是直營(yíng)店長(zhǎng)或經(jīng)銷性質(zhì)的店主，品牌意識(shí)要強(qiáng)，市場(chǎng)掌控能力要佳，年齡最好是22歲左右，銷售技能佳，經(jīng)歷過公司培訓(xùn)部門至少每月1次的強(qiáng)化內(nèi)訓(xùn)，曾因業(yè)績(jī)出眾被評(píng)比過年度優(yōu)秀店長(zhǎng)或單店業(yè)績(jī)冠軍的。店鋪導(dǎo)購青春有活力，有一流的潛力，關(guān)鍵時(shí)刻能獨(dú)擋一面，順利完成專賣店現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)與交易過程。
2、店址選擇：商圈級(jí)別處于繁華鬧市區(qū)的最佳商圈的最佳鋪位，或者縣市人氣最旺商場(chǎng)的最佳位置，即成行成市名牌服飾薈萃地，如十字鬧市的拐角處，或能最大化地凝聚人氣的地段，店面規(guī)模至少雙間門店以上，面積60平方米以上，至少是前3名的實(shí)力體現(xiàn)，而且連鎖專賣是最適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)的業(yè)態(tài)形式。
3、店面裝修：門頭、店堂、櫥窗、中島、收銀臺(tái)等形象展具要用最新的形象，不落后于競(jìng)品，并且趕超對(duì)手，比如對(duì)手形象是08版的，本司品牌也必須要用08版的，以完整地體現(xiàn)公司企劃VI、SI等形象識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)要求。其它硬件如空調(diào)、電腦、傳真機(jī)、音響、報(bào)架等必須配備。
4、陳列：產(chǎn)品及其陳列要符合店堂服務(wù)的高要求，加價(jià)率相比競(jìng)品更有優(yōu)勢(shì)搶占顧客的心智資源，不缺貨，倉庫面積不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店鋪小，庫店互動(dòng)能力強(qiáng)，品種結(jié)構(gòu)比例明晰合理，暢銷鞋所占銷售額比率在25%以上。具體作業(yè)內(nèi)容為：根據(jù)貨柜陳列面積，計(jì)算出店鋪產(chǎn)品最適合當(dāng)?shù)氐某鰳訑?shù)量;根據(jù)賣場(chǎng)面積的大小擬定最佳陳列方案，把賣場(chǎng)按幾個(gè)貨品分區(qū)，分析能陳列多少個(gè)sku(顏色，以下同)的鞋款，sku的設(shè)置必須更能優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;結(jié)合店鋪屬性及庫存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合理規(guī)劃新舊產(chǎn)品比例;合理規(guī)劃新產(chǎn)品的性別比、系列比、類型比等，能更好地打擊或回應(yīng)競(jìng)品;結(jié)合當(dāng)季市場(chǎng)流行趨勢(shì)，合理規(guī)劃新產(chǎn)品上市的色彩、材質(zhì)等，用“第一”的速度領(lǐng)先于鞋業(yè)商圈;參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店鋪的相關(guān)產(chǎn)品信息以及市場(chǎng)變化需求，再作對(duì)應(yīng)調(diào)整。
5、宣傳：店鋪要與路牌燈箱、車體等廣告一體化推進(jìn)。找到最適合當(dāng)?shù)赝茝V的媒介，廣告宣傳物能按季節(jié)及時(shí)更換，不斷地延長(zhǎng)本司品牌在顧客腦海中的記憶時(shí)間。促銷方案全年規(guī)劃，且要與當(dāng)?shù)靥厣嘟Y(jié)合，促銷的推行比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能增加銷量，回應(yīng)競(jìng)品，不斷促使本司品牌向“第一”靠近。
6、淘汰機(jī)制：其它不具備被扶持成為當(dāng)?shù)?ldquo;第一”的因素，需快速更換，時(shí)間就是金錢，發(fā)展就是速度，不容許耽擱。
建立直營(yíng)樣板店
從2006年下半年開始，我們做了一個(gè)發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃在兩年多的時(shí)間里快速領(lǐng)先行業(yè)，做成目標(biāo)市場(chǎng)“老大”。
我們提出的發(fā)展計(jì)劃是1+N模式，1就是在一個(gè)城市建立一家樣板店，然后帶動(dòng)其他N個(gè)店的發(fā)展。所以，建立直營(yíng)樣板店是我們的第一步!蘇北的L市專賣店曾是經(jīng)銷商粗化運(yùn)作的，雖有一定的顧客基礎(chǔ)，但業(yè)績(jī)一直無法提升，分店計(jì)劃也一直沒有提上日程，經(jīng)過仔細(xì)分析論證，我們決定把該店盤過來進(jìn)行整改自營(yíng)，設(shè)立A店。
為建設(shè)一個(gè)有軍團(tuán)作戰(zhàn)能力的組織機(jī)構(gòu)，我們分階段進(jìn)行，具體如下：1、過渡階段。每個(gè)崗位職責(zé)設(shè)有主要負(fù)責(zé)人和次要負(fù)責(zé)人，有了做對(duì)事做好事的標(biāo)準(zhǔn)，并提供科學(xué)有效的激勵(lì)措施，讓員工工作有價(jià)值感和成就感。
2、正規(guī)化管理導(dǎo)入階段。把“專賣運(yùn)營(yíng)第一導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)”工作要領(lǐng)植入A店未來的團(tuán)隊(duì)心中，即在“第一”的思維下，工作標(biāo)準(zhǔn)要落實(shí)到人，落到管理實(shí)處，光知道做什么是不夠的，還必須知道怎么做，光怎么做還不行，還要做到位。
必須讓員工有成長(zhǎng)的空間，幫忙規(guī)劃他們的職業(yè)生涯。例如，在優(yōu)秀的店長(zhǎng)中挖掘培養(yǎng)督導(dǎo)主管、陳列師和培訓(xùn)師人才，派駐總部進(jìn)行全面培訓(xùn)一段時(shí)間，讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都喜歡自己的崗位，都愛上這個(gè)品牌。
3、提升優(yōu)化階段。針對(duì)L市的消費(fèi)特點(diǎn)及競(jìng)品產(chǎn)品政策，江蘇分公司出臺(tái)了優(yōu)化產(chǎn)品組合的方案，男女比例、色系比例、應(yīng)季比例等等不影響終端缺貨的產(chǎn)品政策，月度分解的動(dòng)作有時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，流程都有明確的規(guī)定，把執(zhí)行力在各個(gè)環(huán)節(jié)中滲透到位，優(yōu)化庫存的合理比例，方便經(jīng)銷商和自營(yíng)店調(diào)換貨，讓貨品與時(shí)俱進(jìn)，而不是“推新出陳”。
鞏固
開一個(gè)大店，成功總是與問題同行的，我們采用市場(chǎng)調(diào)查、蹲點(diǎn)的方式監(jiān)控單店的銷售情況，根據(jù)專賣店不同時(shí)段的發(fā)展情形做合理地調(diào)整。
2006年下半年，開業(yè)后的L店，每一個(gè)月有一個(gè)總結(jié)報(bào)告，銷售是靠數(shù)據(jù)說話的，而銷售日?qǐng)?bào)表是發(fā)現(xiàn)單個(gè)店鋪業(yè)績(jī)下滑/提升的重要途徑。因此，不論店長(zhǎng)、市場(chǎng)督導(dǎo)，還是分公司經(jīng)理，每天必看“銷售日?qǐng)?bào)表”，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售異常。銷售日?qǐng)?bào)表的內(nèi)容應(yīng)該全面、精確且及時(shí)。
另一方面，從單位面積日營(yíng)業(yè)額的角度對(duì)比分析，評(píng)估每一家店鋪的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，以了解每一家店鋪的經(jīng)營(yíng)效益。
一旦發(fā)現(xiàn)某店鋪銷售下滑，必須弄清原因。比如，店鋪的銷售成交率不高，那么，就要先增強(qiáng)導(dǎo)購員的銷售技巧;如果顧客進(jìn)店率不高，就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產(chǎn)品促銷等方面入手。
立體化宣傳推進(jìn)。從最初的墻體、廣播電臺(tái)、報(bào)紙廣告到電視字幕、車體廣告，再到搶占步行街黃金地段的跨街廣告、霓虹燈廣告，然后是省電視臺(tái)、地方臺(tái)，一路走來，步步領(lǐng)先，在媒體選擇上，“媒媒”整合，立體化推進(jìn)，依勢(shì)滲透。
加強(qiáng)專賣售后服務(wù)保證能力的體系。
成立質(zhì)量服務(wù)中心，設(shè)立質(zhì)量識(shí)別專員崗位，適當(dāng)采購一些修復(fù)材料，提高服務(wù)能力，減少顧客的抱怨。
1+N
種種舉措無縫對(duì)接L市后，2007年X品牌在L市一炮走紅。在2007年秋鞋上市前期，X品牌在L市同一條步行街上又成功開出2家店，在一店、二店的基礎(chǔ)上，2008年同期又在同一步行街上成功滾動(dòng)開設(shè)了3店。X品牌L市連鎖專賣的發(fā)展經(jīng)歷了引入期、成長(zhǎng)期、發(fā)展期，逐步實(shí)現(xiàn)了X品牌以2006年下半年為起點(diǎn)、2007年起步到2008年起飛的三步式跨越發(fā)展。通過在L市中心的繁華商業(yè)步行街的街頭、街尾、街中多開店，不僅激活了內(nèi)部各店的資源，也在競(jìng)爭(zhēng)中搶占了更多的銷售機(jī)會(huì)，這種模式已經(jīng)成功地總結(jié)了X品牌原創(chuàng)的競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展力。截止到目前，這種原創(chuàng)力已經(jīng)在蘇北大地成燎原之勢(shì)。
截止到2008年11月中旬，從市場(chǎng)反饋回來的信息我們可以得出一個(gè)結(jié)論，無論是形象、位置，還是投資回報(bào)率，X品牌在江蘇徐州、連云港、贛榆、響水、大豐、興化、句容等縣市都樹立了市場(chǎng)第一的優(yōu)勢(shì)地位，在消費(fèi)者心中快速形成了美譽(yù)度，到2008年底，X品牌江蘇分公司的銷量突破了5,000萬元。
2009年的營(yíng)銷計(jì)劃已經(jīng)成型，在形象店帶來的品牌發(fā)展和銷量利潤(rùn)的雙豐收下，在鞏固蘇北市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，X品牌必將對(duì)蘇南市場(chǎng)進(jìn)行突破嘗試，具體目標(biāo)是以南京、蘇州等地級(jí)市場(chǎng)為突破口，帶動(dòng)蘇南的一些周邊空白市場(chǎng)快速發(fā)展。
結(jié)語X品牌在江蘇市場(chǎng)歷時(shí)兩年的連鎖專賣升級(jí)改造取得了圓滿成功，回顧整個(gè)歷程，我們對(duì)連鎖專賣有了更深刻地體會(huì)。
按道理講，X品牌只是皮鞋行業(yè)前五名之一，并不是最大的，但是他們可以取得重要區(qū)域市場(chǎng)的第一，這得益于他們第一導(dǎo)向的“1+N”連鎖成功模式，“1”就是“第一”，N不只是數(shù)量表面意義的“N”，它是基于“第一”導(dǎo)向下的成功競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)的高度上的復(fù)制。起點(diǎn)不好，再正規(guī)化和精細(xì)化也會(huì)越走越遠(yuǎn)，甚至是南轅北轍。從這個(gè)意義上講，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
本文X品牌江蘇分公司為我們提供了連鎖專賣從粗化到細(xì)化管理的成功案例，其實(shí)，這個(gè)案例的背后，“第一”導(dǎo)向下的“1+N”模式還有一個(gè)鮮為人知的解釋，那就是打造連鎖專賣“第一”優(yōu)勢(shì)，需要整個(gè)價(jià)值鏈上的N個(gè)資源的整合，包括廠方的、分公司的、社會(huì)的、顧客的等等，用“N”去實(shí)現(xiàn)“1”，我們從不玩“燒錢運(yùn)動(dòng)”的游戲。我們主張：成功，大家的力量!所以，筆者以下面一段話來作為本文的結(jié)尾：在品牌、管理和銷售的背后，資金鏈的管理非常重要，這是實(shí)現(xiàn)連鎖專賣持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，我們也時(shí)刻謹(jǐn)記：不要因?yàn)橘Y金鏈的斷裂，讓連鎖專賣成了企業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)!而這一切的實(shí)現(xiàn)，來源于我們對(duì)連鎖專賣的精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作。 |
