【中國童裝網(wǎng)】商業(yè)模式對服裝行業(yè)重要嗎？這個問題一直是每位服裝經(jīng)營者所關(guān)心的問題。下面我們就來探討一下這個問題，希望能對您在經(jīng)營服裝的過程中有所幫助。
事實上，有效的商業(yè)模式只是成功的基礎(chǔ)條件。在一個行業(yè)內(nèi)甚至跨行業(yè)，商業(yè)模式是最容易被復(fù)制的，模式的創(chuàng)立者至多獲得一定的先入優(yōu)勢，而最終取得成功還必須依賴之后的卓越運營。
我始終不認(rèn)為有什么良好的或者優(yōu)秀的商業(yè)模式，對商業(yè)模式的劃分只有“有效的”和“無效的”。象歐通國的ITAT是一種無效模式，其成功路徑必然是首先讓“無效模式”為資本市場認(rèn)可，然后靠融資對模式進行修正；而“流星”PPG的隕落并非因為其商業(yè)模式的問題，目前的失利原因主要來源于對消費者價值的忽視以及運營不力，還有和風(fēng)投的恩恩怨怨!我們還可以看一看2008創(chuàng)新商業(yè)模式的獲獎?wù)呷缂佣鄬?王老吉品牌租賃者)、百麗國際等，這其中更多的是成功的經(jīng)營者，而非模式的創(chuàng)新者！象加多寶徹底是一個“錯誤”模式下的成功者，一直深受品牌租賃期及“一女三嫁”局勢的困擾(祥見本人博文：《破解中國第一涼茶品牌困局》)。我就不明白創(chuàng)新商業(yè)模式大獎就怎么頒給了這樣一個商業(yè)模式？看來人們內(nèi)心深處評價的始終是成功的經(jīng)營者而非商業(yè)模式締造者。
就服裝行業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式主要有以下幾種：
1、雅戈爾模式
雅戈爾是一家純傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，其業(yè)務(wù)鏈條幾乎觸及到了產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)：印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田，另外雅戈爾還在建立投資超過1億元的物流中心。可以說，雅戈爾是一家“重的無法再重”的企業(yè)，雅戈爾希望通過自己的“重”來降低成本，獲取高效率的供應(yīng)鏈。
2、百麗模式
百麗國際目前風(fēng)頭正勁。其模式涉足研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，其產(chǎn)品大概70%自產(chǎn)，而銷售網(wǎng)絡(luò)基本自建，其中終端以直營店為主，僅在部分市場有少量加盟。百麗模式的另一個亮點是多品牌，其旗下自有及代理品牌約20個。
3、PPG模式
電子商務(wù)的典型代表，生產(chǎn)、物流等全部外包，無線下渠道。銷售依賴網(wǎng)絡(luò)平臺、呼叫中心、目錄手冊。
4、美邦模式
美特斯˙邦威是時尚休閑服飾的代表，其定位為服裝零售商，其生產(chǎn)、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研發(fā)、零售。美特斯˙邦威已初步構(gòu)建了直營店和加盟店相結(jié)合的零售模式，目前加盟店比例較高，大概占90%。
5、動向(KAPPA)模式
作為KAPPA在中國及日本的品牌所有者，中國動向[4.18 0.48%]定位與品牌管理商。其致力于優(yōu)秀品牌的打造和研發(fā)，而將生產(chǎn)全部外包，同時銷售采取了批發(fā)與加盟模式。
除PPG以外，其它四家目前都運營狀況良好，取得了令人矚目的成績�？梢哉f這幾中模式都沒有什么神秘的，也都不復(fù)雜。在目前的行業(yè)環(huán)境下，這幾種模式都很易復(fù)制。問題的關(guān)鍵是模式本身并不能給企業(yè)帶來競爭力，并不能保證運營的成功！
長江商學(xué)院項兵教授一直在中國推廣他的“鏈對鏈”競爭的思想，而在目前的服裝行業(yè)，供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈競爭的態(tài)勢已經(jīng)顯現(xiàn)。企業(yè)能否在競爭中取得優(yōu)勢，關(guān)鍵是要看自身所處的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆涓偁幜�。供�?yīng)鏈的競爭力又來源于本身所具備的競爭技術(shù)。就服裝行業(yè)而言，尤其是偏重時尚要求的品類，供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)已經(jīng)成了企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而一條供應(yīng)鏈能夠具備基于消費者價值的快速反應(yīng)能力依賴的是日趨成熟的零售技術(shù)。
因此，在服裝行業(yè)判斷一個商業(yè)模式能否成功，關(guān)鍵是看在這種模式能否構(gòu)建起有能力相對于競爭者更加快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，能否給所處的模式植入零售技術(shù)，而這項工作通常需要由品牌控制者來完成。從供應(yīng)鏈的角度看，企業(yè)的商業(yè)模式變得不再重要，任何一條供應(yīng)鏈都包含向最終消費者提供產(chǎn)品的全過程。原來我們關(guān)注的“輕資產(chǎn)”還是“重資產(chǎn)”等等內(nèi)容無非體現(xiàn)為一條供應(yīng)鏈上不同企業(yè)間內(nèi)的分工。如果在一條供應(yīng)鏈上沒有企業(yè)去賦予整條供應(yīng)鏈相應(yīng)的競爭技術(shù)或者因商業(yè)模式導(dǎo)致無法構(gòu)建供應(yīng)鏈所應(yīng)具備的競爭技術(shù)，那么這條供應(yīng)鏈必然在最終競爭中處于不利地位，而最大受傷害者就是“鏈主”——通常的品牌擁有者。
因此，對于服裝行業(yè)的品牌擁有者而言，在未來競爭中一個必須解決的問題就是如何給整條供應(yīng)鏈賦予靈魂——植入零售技術(shù)，構(gòu)建基于最終客戶的快速反應(yīng)能力。如果因商業(yè)模式本身導(dǎo)致無法實現(xiàn)這一要求，那么，要不惜改變商業(yè)模式本身! |
