經(jīng)營(yíng)一個(gè)像KAPPA這樣走差異化路線的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，CIO需要用IT系統(tǒng)為其打造一條高效靈活的供應(yīng)鏈體系。
顧皓瀾穿著KAPPA新款的紅色運(yùn)動(dòng)外套、深紫色T恤，從一群裝扮時(shí)尚靚麗的同事中走出來。作為北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司(下稱動(dòng)向公司)的信息部經(jīng)理，盡管他聲稱自己不懂時(shí)尚，但在一個(gè)經(jīng)營(yíng)KAPPA這樣的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的公司耳濡目染，他已經(jīng)知道怎樣把大紅大紫的顏色穿出時(shí)尚感而不顯俗氣。為了配合這身鮮亮的上衣，他套上了黑色水磨牛仔褲和高幫靴款運(yùn)動(dòng)鞋。這使他的樣子看起來跟大多數(shù)位居幕后的CIO不同，多了一點(diǎn)耀眼的星味。
KAPPA并不要求員工一定要穿自己品牌的衣服，但對(duì)于顧皓瀾說，穿這樣的衣服已經(jīng)成了一種習(xí)慣，“我如果偶爾穿一次正裝會(huì)嚇著別人。”
KAPPA是意大利的運(yùn)動(dòng)服裝品牌，2006年由中國(guó)動(dòng)向(集團(tuán))有限公司通過收購(gòu)獲得了KAPPA品牌在中國(guó)大陸和澳門地區(qū)的全部權(quán)益，其旗下的北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司由此獲得在中國(guó)大陸和澳門的獨(dú)家特許使用權(quán)。2008年，中國(guó)動(dòng)向通過收購(gòu)，又獲得了KAPPA品牌在日本的所有權(quán)。
從2004年開始，動(dòng)向公司以打造“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的差異化品牌策略在中國(guó)市場(chǎng)開始大力推廣。當(dāng)時(shí)中國(guó)體育服裝市場(chǎng)是耐克和阿迪達(dá)斯的天下，KAPPA產(chǎn)品以時(shí)尚動(dòng)感的造型迅速打開了市場(chǎng)。作為KAPPA品牌在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者，動(dòng)向公司從2005年開始每年以超過150%的速度增長(zhǎng)，甚至在2006年創(chuàng)造了銷售一年翻四番的業(yè)績(jī)。2008年，中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)年度銷售額達(dá)33.2億元人民幣，增長(zhǎng)94.2%；凈利潤(rùn)創(chuàng)出13.7億元人民幣的歷史新高，增長(zhǎng)86.4%。其中KAPPA品牌貢獻(xiàn)了其中84.3%的銷售額，2008年的銷售額增長(zhǎng)70.3%，達(dá)11.6億元人民幣。
“過去，KAPPA的時(shí)尚風(fēng)格主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)上，而往后，這種時(shí)尚競(jìng)爭(zhēng)力則更多體現(xiàn)在供應(yīng)鏈體系對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)上。”顧皓瀾說，他正在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)用信息系統(tǒng)打造一套符合時(shí)尚業(yè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈體系。
差異化擴(kuò)張
有消費(fèi)者評(píng)價(jià)，耐克和阿迪是給愛運(yùn)動(dòng)的人穿的，而KAPPA則是給假裝愛運(yùn)動(dòng)其實(shí)趕時(shí)尚的人穿的。這些顏色鮮亮設(shè)計(jì)時(shí)尚的服裝一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不僅迅速吸引了體育愛好者的目光，對(duì)于其他追趕健康生活潮流的消費(fèi)者也具有同樣的吸引力。一位服裝業(yè)人士說，當(dāng)消費(fèi)者從服裝店門口走過時(shí)，影響他們決定要不要買一件衣服的時(shí)間只有7秒鐘，而KAPPA搶眼的色彩和時(shí)尚多變的設(shè)計(jì)，無疑在這7秒鐘內(nèi)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
KAPPA品牌在中國(guó)的前7年發(fā)展中，時(shí)尚的設(shè)計(jì)無疑構(gòu)成了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，目前KAPPA擁有一支來自中國(guó)、日本、韓國(guó)、意大利等多個(gè)國(guó)家30多名年輕設(shè)計(jì)人員組成的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)研發(fā)中心占據(jù)了整整一棟辦公樓。
在樹立設(shè)計(jì)研發(fā)上的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，動(dòng)向公司也通過大力發(fā)展銷售渠道，將這個(gè)時(shí)尚品牌迅速推向市場(chǎng)。2004年以后KAPPA在中國(guó)遍地開花，專賣店由2003年的200多家成長(zhǎng)到1500多家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹黑馬。
“公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅猛，銷售額上漲、渠道擴(kuò)張的同時(shí)，很多管理問題也凸顯了出來。”顧皓瀾說公司從最初的經(jīng)銷制和寄售制兩種模式同時(shí)并存，后來隨著市場(chǎng)的迅速拓展，最終確定了經(jīng)銷制的渠道策略，KAPPA開始穩(wěn)定發(fā)展。而此時(shí)KAPPA品牌的銷售額已經(jīng)超過10億元人民幣，管理層在做決策時(shí)需要更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)做支持，并且希望有好的數(shù)據(jù)模型做分析。2006年，顧皓瀾為動(dòng)向公司推薦并引入一套全新的ERP系統(tǒng)，支持公司在管理上的變革。
對(duì)于動(dòng)向公司這樣經(jīng)營(yíng)時(shí)尚品牌的企業(yè)，顧皓瀾認(rèn)為信息部最重要的職責(zé)，是迎合這種時(shí)尚產(chǎn)品的銷售特性，及時(shí)拿到相關(guān)的市場(chǎng)銷售指標(biāo)，比如說存貨周轉(zhuǎn)率、經(jīng)銷商的售罄率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)分析，讓公司迅速做出補(bǔ)貨、調(diào)貨或是打折促銷等經(jīng)營(yíng)決策，抓住銷售機(jī)會(huì)。
目前動(dòng)向公司的業(yè)務(wù)流程由兩大管理系統(tǒng)支撐，一個(gè)是公司層面的ERP系統(tǒng)，一個(gè)是對(duì)外管理經(jīng)銷商的DRP(分銷資源計(jì)劃)系統(tǒng)。這兩套系統(tǒng)通過BW(business warehouse，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù))系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合，幫助公司進(jìn)行對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存和銷售情況的監(jiān)控，掌握實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)以支持領(lǐng)導(dǎo)決策。
每天，分銷系統(tǒng)會(huì)采集店鋪銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析，讓不同的管理層知道每款衣服在每個(gè)店面每天賣多少件，統(tǒng)計(jì)銷售額。從不同的維度分析這些數(shù)據(jù)，得出的結(jié)論也不一樣。“有一些現(xiàn)象很有意思，比如同一件T恤，在北方的某個(gè)城市里銷量不好，而在南方可能賣得特別火爆。”
如果店面第一個(gè)月的實(shí)際銷售低于預(yù)期，動(dòng)向公司不只會(huì)叫停工廠對(duì)相應(yīng)款式的生產(chǎn)，還會(huì)通過系統(tǒng)監(jiān)控到經(jīng)銷商的庫(kù)存，讓經(jīng)銷商把賣不動(dòng)的貨退回來，調(diào)到還有銷售需求的其他店面去賣。“賣服裝有季節(jié)限制，冬裝可以先在北方賣，如果賣得不好，可以調(diào)到南方去賣。夏裝也是一樣。”顧皓瀾說。這種做法降低了動(dòng)向在整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存量，過去幾年KAPPA品牌產(chǎn)品基本維持較低的庫(kù)存水平。
“公司把貨賣給經(jīng)銷商后，還會(huì)繼續(xù)關(guān)注產(chǎn)品在渠道體系上的表現(xiàn)，看是否真的賣到消費(fèi)者手里還是成為經(jīng)銷商的庫(kù)存。”顧皓瀾說。系統(tǒng)會(huì)對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行支持，幫助他們進(jìn)行進(jìn)銷存的管控，每個(gè)星期都會(huì)進(jìn)行上一周的數(shù)據(jù)分析，做出商品需要補(bǔ)貨或是促銷的決策。系統(tǒng)進(jìn)行整體的供貨流程管控，幫助經(jīng)銷商抓住周五、周六和周日半天的銷售高峰。動(dòng)向公司幫助經(jīng)銷商實(shí)施全面的支持和管理，比如在經(jīng)銷商使用的DRP系統(tǒng)中設(shè)置分銷商信貸預(yù)警功能，如果分銷商還有欠款，當(dāng)他再次向經(jīng)銷商下訂單時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)查詢欠款記錄并給出針對(duì)該分銷商的發(fā)貨決策。對(duì)于產(chǎn)品利潤(rùn)率的計(jì)算也由系統(tǒng)自動(dòng)完成。“我希望系統(tǒng)以后能對(duì)未來的銷售情況有一個(gè)預(yù)判，這樣就可以指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，使公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度足夠快。”
2008年，中國(guó)動(dòng)向在全國(guó)新開了800家KAPPA店，今年，中國(guó)動(dòng)向主席陳義紅稱，將會(huì)繼續(xù)在省會(huì)、一線城市以及極富潛力的二、三線城市增設(shè)KAPPA品牌店鋪，進(jìn)一步鞏固集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的零售網(wǎng)絡(luò)。渠道規(guī)模的迅速擴(kuò)大也得益于系統(tǒng)的支持。IT系統(tǒng)會(huì)為各店統(tǒng)計(jì)坪效——即每平米的銷售貢獻(xiàn)是多少，而動(dòng)向公司可以根據(jù)各地店銷額的大小來決策要在當(dāng)?shù)亻_多大的店。“通常情況下開的店越大，銷售越好，但當(dāng)?shù)赇伱娣e超過某一個(gè)值后，店銷反而是下降的，這種店就開得很不劃算。這些都要憑借系統(tǒng)來做分析。”
去年上半年，動(dòng)向公司在兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，完成了神州數(shù)碼公司提供的OA系統(tǒng)的二期建設(shè)，這幫助動(dòng)向公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商開店審批的全程控制，也提升了開店速度。今年OA系統(tǒng)三期上線后，有望將KAPPA的開店時(shí)間由之前的兩個(gè)月縮短為一個(gè)月。“屆時(shí)，經(jīng)銷商采購(gòu)定單的審批、供應(yīng)商準(zhǔn)入、當(dāng)季定單的價(jià)格審批以及內(nèi)部的返點(diǎn)審批流程等，都在OA系統(tǒng)內(nèi)完成。”
顧皓瀾的想法是，將來要將ERP、DRP和OA三大系統(tǒng)整合成統(tǒng)一的企業(yè)門戶，形成支持公司內(nèi)部管理的核心數(shù)據(jù)鏈。“公司的流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程，其中，業(yè)務(wù)流程的管控是在ERP和DRP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的，而管理流程是在OA系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的。只有將系統(tǒng)整合起來，才能最大地發(fā)揮其數(shù)據(jù)價(jià)值，幫助管理者進(jìn)行業(yè)務(wù)決策。”目前，動(dòng)向公司的各經(jīng)銷商都通過IT系統(tǒng)關(guān)注產(chǎn)品的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，針對(duì)不同的產(chǎn)品補(bǔ)貨，或是在不同的店面之間調(diào)配庫(kù)存，系統(tǒng)幫助他們做進(jìn)銷存管理，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行收貨、配貨和發(fā)貨。
供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)
差異化的品牌策略以及在渠道上的快速擴(kuò)張，使得KAPPA的產(chǎn)品在過去幾年一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，但這種情況將會(huì)或多或少地受到金融危機(jī)的影響。陳義紅稱2009年將是公司進(jìn)行內(nèi)部管理改進(jìn)的良機(jī)。
“銷售很好的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，而經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來銷售壓力后，經(jīng)營(yíng)就要靠供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)來保證市場(chǎng)份額。”顧皓瀾說。
前幾年，KAPPA憑借自己獨(dú)特?fù)屟鄣臅r(shí)尚設(shè)計(jì)搶占市場(chǎng)，銷售基本處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，很少出現(xiàn)庫(kù)存和貨品積壓的情況。在銷售迅速增長(zhǎng)的時(shí)候，動(dòng)向公司的管理壓力在于如何更好地完成經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量的生產(chǎn)安排，管理模式處于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的狀態(tài)。“這種經(jīng)營(yíng)特性落實(shí)到信息系統(tǒng)上，就要求系統(tǒng)能對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行快速反應(yīng)，支持經(jīng)營(yíng)決策。”而現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)的逐漸飽和以及金融危機(jī)的影響，管理的壓力開始逐漸轉(zhuǎn)向如何對(duì)消費(fèi)者青睞的不同產(chǎn)品進(jìn)行分批次生產(chǎn)，通過迅速排產(chǎn)和補(bǔ)貨更準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)需求。顧皓瀾認(rèn)為以后KAPPA的經(jīng)營(yíng)模式將變成供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)的狀態(tài)，“現(xiàn)在的IT系統(tǒng)能很好地進(jìn)行決策支持，但真要下決策，沒有供應(yīng)鏈的支持就較難做下去。如果無法準(zhǔn)確計(jì)算供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，做補(bǔ)貨決策后極有可能因?yàn)榻回洉r(shí)錯(cuò)過售賣期而變成庫(kù)存。”
在每個(gè)新銷售季即將來臨的時(shí)候，KAPPA都會(huì)向市場(chǎng)推廣新的面料、顏色系列，或是嘗試一些新的搭配方案。公司將根據(jù)這些新品第一個(gè)月的銷售情況決定相應(yīng)的款式是增加訂單還是馬上停產(chǎn)。“比如公司要求這款新品在每個(gè)店的第一個(gè)月要賣20件，而實(shí)際情況是第一個(gè)月賣出了30件，那公司就需要調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈給店里加單，不然就有可能損失銷售額。而如果只賣出5件的話，就要很快叫停生產(chǎn)，把這些原料投入別的生產(chǎn)線。”
從下單到生產(chǎn)，然后經(jīng)庫(kù)房通過物流環(huán)節(jié)發(fā)至各經(jīng)銷商的各個(gè)店面，需要經(jīng)歷或長(zhǎng)或短的供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間。采用不同制作手法和工藝的服裝設(shè)計(jì)往往會(huì)帶來不同的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，比如同樣的圖案，如果用印刷的則會(huì)比繡花的工藝快很多，而如果需要給衣服增添個(gè)性化工藝手法，則又可能再多加兩周的工期。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的特性要求動(dòng)向公司具有更快的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，顧皓瀾認(rèn)為這種管理模式必須依托于一個(gè)清晰流程和一個(gè)適合的系統(tǒng)。“我們必須有一個(gè)很好的工具去告訴決策者，這一款衣服從下單到生產(chǎn)到送到店面到底要多長(zhǎng)時(shí)間。”KAPPA的管理者必須在向工廠下訂單決策之前就知道所訂產(chǎn)品的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度有多快，這需要依靠系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)鏈速度進(jìn)行準(zhǔn)確的把握。“如果一款衣服的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度是三個(gè)半月，那么當(dāng)衣服做好后已經(jīng)超過市場(chǎng)的售賣期了，這個(gè)單就不能下。”顧皓瀾正要發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，就是將系統(tǒng)對(duì)渠道的管理一直延伸到供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，使KAPPA品牌的時(shí)尚特性有一個(gè)強(qiáng)大的管理后臺(tái)做支撐。 |
