當美國的企業(yè)界對彼得·德魯克(Peter F.Drucker)教授苦心旨意總結(jié)的創(chuàng)新的法則頂禮膜拜的時候，耐克似乎對此不聞不問擺出一副不屑一顧的樣子。德魯克教授認為大多數(shù)創(chuàng)新，特別是成功的創(chuàng)新，都是有意識、有目的地尋找創(chuàng)新機遇的結(jié)果，而機遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。在一家公司或一個行業(yè)內(nèi)部存在著4種創(chuàng)新機遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行業(yè)和市場的變化。此外，在企業(yè)的外部和社會領(lǐng)域和知識界中，還存在另外3種創(chuàng)新機遇：一是人口統(tǒng)計的變化，二是觀念的變化，三是新知識。
當波士頓大學管理學院教授教授、Everett.Lord杰出學者、哈佛大學戰(zhàn)略和競爭力研究所高級研究員阿妮塔?麥加恩提出隨行業(yè)變化軌跡而動時，耐克更是嗤之以鼻。因為作為世界運動用品的霸主美國耐克來說，它是該行業(yè)變化軌跡當之無愧的首席描繪者。麥加恩教授的理論對耐克而言意義甚微。
盡管德魯克教授的創(chuàng)新法則或多或少地在耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的運動軌跡中找到相似之處，但耐克似乎因為德魯克教授在創(chuàng)新法則的論述中對它引以為豪的“創(chuàng)新廚房”(Innovation Kitchen)設(shè)計室的輕描淡寫而耿耿于懷，因而在姿態(tài)上認為德魯克教授只不過是在總結(jié)耐克的創(chuàng)新法則而已。
耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，總部大樓是一幢名為米婭?漢姆(MiaHamm)的建筑，耐克運動產(chǎn)品創(chuàng)新的孵化基地——“創(chuàng)新廚房”就位于大樓一層。真正成就上億美元耐克品牌價值的耐克運動鞋就是在這個廚房里演繹了一個個傳奇的故事。對于對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說創(chuàng)新廚房都是一個神秘的處女地。因為設(shè)計工作室里堆滿成千上萬的新款運動鞋、運動服裝等的設(shè)計草圖就是耐克在運動市場上攻城略地的一把把利器。
耐克雖然以叛逆的精神著稱，但也并非對所有的學術(shù)理論熟視無睹、置若罔聞。管理大師湯姆·彼得斯鏗鏘之言：“做你做得最好的，剩下的外包”(Do what you do best and outsourcetherest)卻被耐克視為金科玉律，一直奉行至今。眾所周知，耐克采用的“啞鈴型”的企業(yè)結(jié)構(gòu)，啞鈴一端是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，另一端是品牌整合營銷，中間細長部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。這種結(jié)構(gòu)在中國被戲稱為美女的魔鬼身材。
在此，本文將著重探索耐克從創(chuàng)立至今，在產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新上的種種動力源，希望能夠?qū)χ袊就疗髽I(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新有所啟迪。正如美國《財富》雜志資深研究員加里哈梅爾對耐克研究的分析結(jié)論那樣：敢冒風險、打破常規(guī)、標新立異是耐克公司創(chuàng)造奇跡的重要原因。筆者在探索耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的動力源過程中也同樣發(fā)現(xiàn)：毫無規(guī)律就是耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的最大規(guī)律。
原動力一：奧運受挫，奮發(fā)圖強
1976年的奧運會上耐克公司的兩位合伙創(chuàng)始人菲爾?奈特與鮑爾曼遭受到了公司創(chuàng)立12年來最大的打擊。原因是由于公司由于資金實力有限，他們爭取到的惟一一個運動員在進入賽場的前一分鐘脫下了耐克鞋。當運動場上高奏凱歌的時候，耐克公司卻彌漫著難以言狀的悲歌，包括奈特在內(nèi)的大部分公司員工都沉淪沮喪，那種不是末日勝似末日的凄涼吞噬著耐克員工的斗志。在員工斗志幾乎降到冰點的時候，鮑爾曼拍案而起給公司全體同仁做了一次鼓舞人心的“一切為了運動員”的企業(yè)理念演說。之后立即專心致力于運動鞋的研究和改進。
從此鮑爾曼就風塵仆仆地穿梭于美國的的每一個運動場，抓住每一個體育比賽的機會，盡可能多的收集每一個運動員的意見。不斷地反復(fù)試制，不斷地進行改進，不斷地邀請各種不同腳型的運動員進行試穿，直到運動員滿意為止，耐克鞋的新產(chǎn)品接連問世，在運動場上的呼聲也越來越高，口碑也越來越好。
或許是那一次的重創(chuàng)與羞辱，激發(fā)了耐克無盡的斗志，奠定了耐克未來發(fā)展的基調(diào)：產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新必將一直成為公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重。
三年后，耐克公司推出第一雙配備先進Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同時也拉開了NIKE運動服飾品牌行銷的序幕。
原動力二：家門受欺，收復(fù)失地
1980年200萬股NIKE股票公開上市，NIKE運動研發(fā)實驗室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。該年員工人數(shù)增至2700人，營收2億6千9百萬美金。1981年NIKE選手AlbertoSalazary紐約馬拉松賽改寫世界紀錄，Nissho和NIKE聯(lián)合在日本成立NIKE日本公司。就當耐克在國內(nèi)外高歌猛進的時候，同年保羅.菲爾蒙在美國本土創(chuàng)辦了一家名叫銳步(Reebok)運動鞋公司。銳步以黑馬姿態(tài)橫空出世，推出了設(shè)計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席卷了部份市場。
到了1987年，銳步更以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元18%的占有率屈居其后。
為了反擊銳步的家門挑釁，Nike痛定思痛不惜血本在新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計上投注了巨額經(jīng)費，最引人稱頌的經(jīng)典產(chǎn)品則是80年代末的“氣體鞋”(TheNikeAirShoe)。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。
80年代中末期，銳步在耐克眼皮底下狠很地教訓了這個運動鞋的霸主，讓耐克再次飽受了市場之辱，同時也再一次堅定了產(chǎn)品持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新的核心主策略。
原動力三：言行一致，全力以赴
耐克重視產(chǎn)品的研究開發(fā)和技術(shù)革新沒有停留在口頭上，而是不折不扣地落實到行動中。（環(huán)球鞋網(wǎng)）為了尋找更具市場競爭力的跑鞋，到2005年為止耐克雇用的研發(fā)人員已經(jīng)突破3000人。其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學、化學和各種相關(guān)領(lǐng)域的學位。
耐克公在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新過程中非常注重設(shè)計與實際的結(jié)合，所以還特別聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進運動鞋的設(shè)想。
在研發(fā)經(jīng)費的投入上耐克足以讓中國本土的運動用品企業(yè)汗顏。估計即便在2005年，很多中國運動鞋制造商的在研發(fā)投入還不到1981年耐克400萬美元的水平。
鄧亞萍(泉州)鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理張偉提到，即使聲稱研發(fā)最好的安踏和三興也不得不承認“技術(shù)力量薄弱”。而大部分企業(yè)的研發(fā)都處于“兼容并蓄”的模仿階段，“買雙款式較好的名牌鞋拆開研究一下，稍加改動就成為自己的產(chǎn)品。”張偉說，“中國現(xiàn)在的競爭層次還比較低”。人員、資金的到位成為耐克產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的護航動力
原動力四：積極仿效，捷徑進取
什么是創(chuàng)新，舊元素的新組合。當暫時找不到新的組合就借鑒它人。耐克毫不諱談其在企業(yè)發(fā)展過程中對德國品牌阿迪達斯的學習與仿效。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)款式新穎型號多樣的鞋，在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標志的產(chǎn)品，不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代。耐克把德國人的操作方法大大方方的搬過來套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發(fā)展。
然而耐克并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計本身追隨德國人，耐克自信地認為其自主研發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品卻是值得德國阿迪達斯所借鑒的。
原動力五：企業(yè)文化，煥發(fā)靈感
耐克公司的兩位合伙創(chuàng)始人奈特與鮑爾曼一早就把“體育、灑脫、自由的運動精神”作為耐克獨特的企業(yè)核心文化，并不遺余力地推進與執(zhí)行。奈特主張行為應(yīng)該規(guī)范于制度之內(nèi)，思想應(yīng)該自由于管理之外。耐克的企業(yè)就象個世外桃園，有森林湖泊，有鳥語花香，有曲徑通幽也有小橋流水，有慢跑的小徑也有超級足球場。奈特認為工作就應(yīng)該像在家一樣自由。
尤其是在產(chǎn)品的設(shè)計討論會上，你可以含蓄己見，也可以大吵大鬧甚至針鋒相對。耐克公司還不斷鼓勵設(shè)計師們從各個領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，并根據(jù)工作需要不定時地安排設(shè)計師們到世界各地度假旅游以汲取靈感。從愛爾蘭風格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。
MartinLotti就是在在邁阿密的南海岸度假完畢后，為耐克設(shè)計出第一次帶狀鞋后跟的看起來像是涼鞋的運動跑鞋系列——AirMaxCraze。同樣耐克的第一雙瑜伽鞋(AirKyoto系列)也是Lotti在日本獲得了靈感。
原動力六：仿生哲學，大放異彩
自然界是最大的靈感寶庫，自然界充滿著神秘與奇幻。耐克公司的設(shè)計者們在自然界的生物身上尋覓到一個個令人興奮的驚喜。喬丹系列球鞋的設(shè)計者之一：TateKuerbis最引以為豪的是成功地設(shè)計出喬丹19代(AirJordanXIX)。喬丹19代是從非洲一種最毒的蛇身上汲取了設(shè)計理念，這便是黑曼巴蛇，它是世界上毒性最強且速度最快的蛇。它能以高達19公里的時速追逐獵物，人一旦被它咬傷，死亡率幾乎是100%。
值得一提的是喬丹13代的設(shè)計理念同樣是來自動物，它渾然天成地將黑豹的速度與靈巧融入到13代的設(shè)計當中，一種動靜皆威的氣勢籠罩著鞋的周圍。
喬丹19代最為標新立異的設(shè)計，就是球鞋表面的仿蛇皮的編織鞋套。塑料的編織物由于借鑒了蛇皮的設(shè)計，在運動中并不會產(chǎn)生更多的褶皺并影響腳感，整個鞋套會隨著腳的形變而自動扭曲，構(gòu)成鞋套的硬塑料纖維由于本身的韌性卻又可以使鞋面不會過分夸張的變形，既起到了保護腳面不過分變形以至受傷的作用，又不會因為本身的韌性而阻礙使用者在運動過程中腳面的任何合理動作。
可以說耐克在仿生設(shè)計方面達到了登峰造極的至高境界。
原動力七：材料革命，挑戰(zhàn)自我
耐克讓人敬佩之處還在其常常向自己發(fā)難以尋找內(nèi)發(fā)的創(chuàng)新推動力。首席設(shè)計官約翰？霍克希望通過不斷制鞋材料創(chuàng)新，以讓制鞋業(yè)成為可持續(xù)發(fā)展的綠色工業(yè)：即制造運動鞋不再使用傳統(tǒng)橡膠、膠粘劑、塑料以及其他有毒材料。
霍克告誡設(shè)計人員說：“設(shè)計新型鞋時，要盡量忘掉膠水、膠粘劑、塑料和其他有毒化學物質(zhì)。在與以往完全不同的制鞋工藝過程中，我們將面臨著對自己的挑戰(zhàn)。”由于不斷創(chuàng)新，耐克的設(shè)計人員突破性地設(shè)計出了NikeAir和NikeShox等全球領(lǐng)先的氣墊運動鞋。
但是霍克并不滿足這些創(chuàng)新成果，他特別希望設(shè)計人員能夠依賴于幾何學而不是化學，來重新設(shè)計下一代運動鞋。在制造籃球鞋時，設(shè)計人員正用一種天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟�；艨苏f：“我們正在設(shè)想不用泡沫襯里填充料，并關(guān)注對竹子纖維填充料的應(yīng)用，因為竹纖維填充料是可再生的。”
耐克在材料上引發(fā)的綠色風暴又將成為其產(chǎn)品創(chuàng)新的革命性推動力。
原動力八：主動出擊，引領(lǐng)消費
有時候耐克在產(chǎn)品創(chuàng)新上也會遇到是不是該停下來的困惑。因為在創(chuàng)新過程中會不斷遇到盲點，即我們新設(shè)計的產(chǎn)品是不是消費者所需要的，或者消費者事前并不會主動要求該項新產(chǎn)品。
這個時候耐克沒有退路，只有領(lǐng)導消費者，而不是讓消費者牽著鼻子走。90年代初剛剛擁有手機的國人哪里會主動要求藍牙等的產(chǎn)品呢？誰又會想到我要臺輕薄的筆記本同時還要臺PDA呢？因此耐克一直持續(xù)不斷地深度了解消費者的需求、生活型態(tài)及渴望，將不明確的消費者需求發(fā)掘出來，走在消費趨勢前端，以消除自身產(chǎn)品創(chuàng)新的疲勞，保持強勁的創(chuàng)新活力。
原動力九：敏感觸覺，事件創(chuàng)新
今年當阿迪達斯公司向外界公布了世界上首款具有計算機芯片的“Adidas1”跑鞋時，耐克公司立刻啟用“NikeFree”運動鞋參加這場技術(shù)角逐。這款運動鞋的設(shè)計靈感來源于非洲肯尼亞的赤足運動員，他們的經(jīng)驗證明，赤足訓練可以增強體力、提高比賽成績。（環(huán)球鞋網(wǎng)）與此同時，耐克公司還在繼續(xù)完善自己的減震技術(shù)——這是一種首先為跑步者開發(fā)的特殊緩沖系統(tǒng)。
耐克公司還緊緊抓住今年夏天歐洲杯足球賽的契機，耐克的“Total90III”足球鞋就搶在在開賽之前新鮮出爐。耐克了解到，全世界有數(shù)以百萬的兒童會時常組織臨時的足球隊在街頭巷尾進行比賽，于是公司專門為這些兒童研制出了“Total90”足球鞋。
……
一個又一個的創(chuàng)新動力源讓耐克由成功走向輝煌，盡管2005年8月歐洲最大的體育用品制造商阿迪達斯完成該行業(yè)史上的最大收購——斥資30億美元收購美國銳步公司，但耐克堅信挑戰(zhàn)只會讓耐克更加成為耐克。
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