在很多場合，鞋業(yè)代理商總是抱怨零售經(jīng)銷商欠款越積越多，尤其是新品上市的時候，經(jīng)銷商人是過來了，錢卻沒有帶來，貨倒是訂了不少，到了換季的時候賣不出去的產(chǎn)品又要退回給代理商，使代理處的庫存進(jìn)一步增加，讓代理商苦不堪言。
而經(jīng)銷商通常是得理不饒人，他們說，門店租金那么貴，加上其它費(fèi)用，銷量有限，無法賺到錢，虧死了……龐大的欠款讓處于上游的總公司無奈之下只好縮減生產(chǎn)規(guī)模，惡性循環(huán)年復(fù)一年地加劇，壓得鞋業(yè)鏈上的各成員喘不過氣來。
什么因素才能讓客戶賺錢?
是豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗還是經(jīng)營思路?
是策略點子，還是運(yùn)營體系?
是運(yùn)氣還是爭取?
是人才團(tuán)隊還是英雄式老板?
筆者認(rèn)為，讓客戶賺錢，并不是某一年賺錢，我們要說的賺錢就是持續(xù)贏利的能力。總公司科學(xué)投入+運(yùn)營體系的打造=讓客戶有持續(xù)賺錢的能力。
據(jù)筆者考察發(fā)現(xiàn)，不少區(qū)域鞋業(yè)市場，40%的代理商或多或少能賺錢，40%的在保本或苦撐，還有20%的在虧損。因為很多代理商和鞋打了十來年交道，這中間是不拋棄不放棄，難以割舍這個行業(yè)是一大原因，與此同時，代理商的埋怨聲在2009年也是此起彼伏，讓人明顯感受到的是鏖戰(zhàn)后的疲憊和陣陣唏噓感嘆：現(xiàn)在市場真是難啊，生意好難做啊，經(jīng)濟(jì)形勢不好等等，呈現(xiàn)在我們面前的是消極的商業(yè)心態(tài)。
從總公司到代理處再到經(jīng)銷商，為了自身的利益與發(fā)展，大家都在向?qū)Ψ絻A訴各自的難處。具體在鞋業(yè)鏈上，本來是從公司到代理處，然后從代理處到經(jīng)銷商，再到消費(fèi)者，一氣呵成，各取所需，倒也相安無事。但是，如今代理商總是抱怨零售商欠款越來越多，尤其是新品上市時，經(jīng)銷商人是過來了，錢卻沒有過來，貨倒是訂了不少，可到了換季的時候，賣不出去的產(chǎn)品還得退回給代理商，使代理商的庫存進(jìn)一步增加，讓代理商苦不堪言。龐大的欠款讓處于上游的總公司無奈之下只好縮減生產(chǎn)規(guī)模，惡性循環(huán)年復(fù)一年地上演，資金鏈的不良運(yùn)營讓鞋業(yè)鏈的各成員神經(jīng)緊繃，壓得鞋業(yè)鏈各成員喘不過氣來。
鞋業(yè)鏈最末端，也是我們上游各鞋業(yè)鏈成員的衣食父母——消費(fèi)者，我們并沒有傾聽他們的意見，成交方式也沒有改變，倒是提供產(chǎn)品的鞋業(yè)上游鏈似乎精氣神在危機(jī)后不曾煥發(fā)。
飲“苦”思源，到底是哪個環(huán)節(jié)出了差錯?什么因素才能讓客戶持續(xù)賺錢?這是鞋業(yè)鏈各成員最關(guān)心的問題。
是總公司嗎?總公司每年都有營銷峰會，發(fā)布所謂的營銷戰(zhàn)略，但到了一線市場，這種營銷戰(zhàn)略往往不堪一擊，公司投入的東西也是打了“水漂”，不見回報，導(dǎo)致惡性循環(huán)。
總公司知道的層面，代理商也往往無法通過區(qū)域性的執(zhí)行力去跨越這個層面�，F(xiàn)在的代理商不比以前，經(jīng)營思路雖然多少有一些與時俱進(jìn)，但他們也知道，讓經(jīng)銷商賺錢才是硬道理;可是如何讓客戶賺錢?很多代理商還是無法正確回答這個問題。
靠零售經(jīng)銷商本身的經(jīng)驗?如果是這樣的話，代理處似乎沒有存在的必要，其實，經(jīng)銷商即使有思路，大多也沒有那個膽量，多年辛苦積累的財富哪能隨便揮霍?
經(jīng)過危機(jī)后的鞋企，免疫力是增強(qiáng)了，可是經(jīng)過陣痛之后，我們有沒有想過如何讓客戶賺錢?我們一直在高聲齊喊合作共贏，一直在倡導(dǎo)和諧提升，可是，公司與代理商真正合作了卻沒有共贏，嘴上說著和諧，但卻總有一些不公平、不愉快的現(xiàn)象時常發(fā)生。公司給了代理商很大的貨品支持，也派人員參與了，可是最終還是實現(xiàn)不了共贏。代理商和零售商對公司非運(yùn)營化體系的戰(zhàn)略層面在執(zhí)行過程中總是打折扣，流程一到鞋業(yè)鏈的下游運(yùn)營商，執(zhí)行到位的寥若晨星。
強(qiáng)勢品牌在危機(jī)中強(qiáng)者愈強(qiáng)，中小型鞋企卻艱難前行，為什么?因為中小型品牌運(yùn)營商往往沒有好的理念，沒有做到執(zhí)行、關(guān)注和達(dá)成，很難突破執(zhí)行中的障礙，他們簡單的跟風(fēng)競爭最終無法形成市場競爭力。
市場飽合，市場容量一樣，市場蛋糕誰又能分得最多呢?我們的營銷模式幾乎同質(zhì)化，大家都在做同樣的事情：一樣的形象，一樣的價格，一樣的產(chǎn)品，甚至一樣的營銷模式。我們的宣傳語、我們的策劃方案、我們的行銷方式，為什么總是讓消費(fèi)者麻木不仁?為什么總是聽客戶說，沒什么效果。
原因是我們還不曾覺悟到，我們沒有徹底地跨越過，有的只是簡單地仿效，沒有創(chuàng)新，這樣哪里會有競爭力!拿溫州鞋來說，品牌繁雜，本土的，國際的，山寨式的，但很多中小型鞋企的品牌營銷卻找不出明顯的差別來，這就是我們執(zhí)行了卻還是賺不到錢的癥結(jié)。經(jīng)銷商加盟代理商之前熱血沸騰，之后才發(fā)現(xiàn)想賺錢好難!急于求成的，早早關(guān)門了事;心態(tài)較穩(wěn)的，抱怨越積越多。
依現(xiàn)在的市況，不可能再出現(xiàn)一夜成名的品牌，簡單地模仿，靠運(yùn)氣、策略、點子和個人魅力成功的品牌都經(jīng)受不住市場的長期考驗，也無法完成品牌升級的使命，因此，從這個意義上講，體系商戰(zhàn)勢在必行!目前的市場形勢對強(qiáng)勢品牌非常有利，強(qiáng)勢品牌少了很多競爭對手，他們曾經(jīng)想打敗或者無法一次消滅的頑敵正在壓縮擴(kuò)張或撤退，這留出了很大的市場空間。大牌與小牌的競爭，猶如大象想踩死螞蟻也非易事一般，但螞蟻斗大象更難，因為理念的形成與團(tuán)隊的打造，最終會見證一個品牌運(yùn)營的前瞻力和執(zhí)行力，中小型品牌運(yùn)營商往往在這方面做不到。
所以，這里有兩個關(guān)鍵詞尤其值得大家注意：理念與達(dá)成。要有一個優(yōu)勢的運(yùn)營體系，執(zhí)行我們想要的，就能達(dá)成我們想要的，從而形成競爭力。
在危機(jī)來臨時，國家在出臺救市政策，在鼓勵國人增強(qiáng)信心，我們卻在為危機(jī)而煩惱，喪失自信心。鞋市往往出現(xiàn)這樣的通�。呵房羁刂谱×�，對經(jīng)銷商的力度就不夠。其實，力度不夠絕對不是阻礙發(fā)展的原因，只有能不能滿足最終消費(fèi)需求，滿足需求，我們就達(dá)成了銷售，就能滿足供與求的和諧，經(jīng)銷商自然就能賺錢。歸根結(jié)底，這是鞋業(yè)鏈各成員的流程體系跟個人私欲之間孰輕孰重的問題，就看我們的眼光是否放得更長遠(yuǎn)。
由此可見，不是一個單一的因素就能讓客戶賺錢，它是一個系統(tǒng)的相融共生的關(guān)系鏈。其實，讓客戶賺錢就那么簡單，那就是為客戶提供新的有競爭力的體系，通俗一點就是：有競爭力的、滿足客戶的獨(dú)一無二的運(yùn)營體系，且要為客戶保駕護(hù)航。
近年來，鞋業(yè)運(yùn)營商紛紛在搞培訓(xùn)，請咨詢師，聘專家，挖人才，以正規(guī)化管理來求得品牌優(yōu)勢運(yùn)營帶來的市場地位。正規(guī)化管理運(yùn)營可以先在有實力的區(qū)域試點執(zhí)行，持續(xù)規(guī)范，直到達(dá)成目標(biāo)。但只要有運(yùn)營體系就能讓通路成員賺到錢嗎?公司運(yùn)營體系必須首先在總公司建立，還必須有一個投入的要素，如果品牌的附加值有限，總公司在投入上放不開，自然是借力代理商的資源畸形發(fā)展，因為目前通路下游的成員無論理念還是實力都無法達(dá)到這個要求。這里有一點需要聲明，運(yùn)營體系可能第一年不能100%保證讓客戶賺錢，第二年也許才讓客戶保本或贏利，但到了第三年，如果賺錢了，就是穩(wěn)住了一個市場地位，我們所說的賺錢就是客戶持續(xù)贏利的能力，并不是簡單地賺錢了事，這一點非常重要，但往往是競爭對手無法模仿的地方，是超越同質(zhì)化競爭的一種能力。要做到這一點，首先要總公司有三年以上的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后自上而下，用合作為前提的支持政策來保證，沒有實際到位的支持體系，讓經(jīng)銷商賺錢就會成為不值錢的空話。只有公司有了投入的保證，代理商才能產(chǎn)生執(zhí)行的力度(當(dāng)然，代理商不可以用公司的支持來投資異業(yè)領(lǐng)域)，以此類推，公司通過執(zhí)行力環(huán)環(huán)相扣，讓通路成員享受到公司運(yùn)營體系帶來的賺錢快樂。
因此，總公司科學(xué)投入+運(yùn)營體系的打造=讓客戶有持續(xù)賺錢的能力，這是賺錢的前提。
這樣的成功案例在鞋業(yè)強(qiáng)勢品牌的終端實踐中得到見證，如業(yè)界口碑爭傳的三四級市場做得成功的意爾康品牌;另外，區(qū)域強(qiáng)勢品牌的成功也離不開運(yùn)營體系和支持政策傾斜所帶來的成功，如貴州市場操作相對成功的YANANO品牌等。當(dāng)然，失敗案例也是隨處可見的，比如市場上的一些專賣店不穩(wěn)定的因素特別多，有隨時關(guān)門的可能，這些專賣店當(dāng)中有些是曾經(jīng)賺錢的，而賺錢的支持因素只是簡單的人情面子和粗化支持，但他們沒有持續(xù)賺錢的風(fēng)險抵御體系，根基不深，經(jīng)營者的心態(tài)也是飄忽不定的，失敗的可能性就很大。
具體表現(xiàn)在：總公司會在代理商的操作缺口上科學(xué)合理地給予資金、技術(shù)、定位等方面的投入，公司派員對樣榜區(qū)域現(xiàn)有終端進(jìn)行考察，根據(jù)位置、形象、經(jīng)營狀況以及店長的經(jīng)營能力等予以分別對待，扶優(yōu)汰弱，優(yōu)化網(wǎng)點，幫助代理商成長，及時提供區(qū)域市場的營銷策略指導(dǎo)，如導(dǎo)購管理、陳列、裝修、促銷、訂貨等方面，以使代理商與總公司的經(jīng)營模式達(dá)到一致。品牌是通路成員一起成長和發(fā)展的共同點，所以，廠商與渠道運(yùn)營商的合作要以品牌的高度來實現(xiàn)，以終端運(yùn)營管理的到位來加強(qiáng)，以和諧互動共贏的方向來深化。科學(xué)有效的運(yùn)營體系是鞋業(yè)鏈成員利潤及其分配的有力保障。 |
