【中國童裝網(wǎng)】2008年9月世界縫機業(yè)百年老店——德國百福集團申請破產(chǎn)保護后，先后有上工申貝、新杰克、標(biāo)準(zhǔn)股份3家國內(nèi)縫機企業(yè)參與了對百福的競購事件，這也使中國縫制機械行業(yè)再度受到國內(nèi)眾多財經(jīng)媒體的高度關(guān)注。如今，“百福競購”事件已塵埃落定，行業(yè)內(nèi)海外并購熱也已降溫，但我們?nèi)杂斜匾獙ζ溥M行冷靜的思考。
審視并購動機
據(jù)媒體報道，至少有3家國內(nèi)同行企業(yè)或與之關(guān)聯(lián)的企業(yè)參與了本次對百福集團的收購活動。它們有的憑借地利優(yōu)勢以求捷足先登；有的頻頻高調(diào)亮相表示志在必得；有的悄無聲息發(fā)力試圖暗渡陳倉。雖然3家企業(yè)競購的策略和方法各不相同，但是殊途同歸，其結(jié)果都是無奈出局。
分析其中錯綜復(fù)雜的原因，我們需要重新審視海外并購的初衷。吸收國外先進技術(shù)，加快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級，站在我們自己的立場上講，這是無可非議的合理動機。“借梯登高”和“借船出海”，這類并購行為本身就是以獲取技術(shù)和品牌主要出發(fā)點，相信這也是3家國內(nèi)縫企競購百福的異曲同工之處。雖然我們未能看到這些企業(yè)收購百福的項目建議書或可行性報告，但我們確信，其中有大量的篇幅講述了并購所能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，以及并購方與被并購方的互補性等。
當(dāng)我們深入討論這種效應(yīng)或互補性如何才能由預(yù)期變?yōu)楝F(xiàn)實所必須具備的前提條件時，千萬不要忽略了收購方整合被收購方行將面臨的一場兩難選擇——是維持還是改變原有的生產(chǎn)經(jīng)營格局。因為包括百福在內(nèi)這樣的標(biāo)的公司，一般都具有技術(shù)領(lǐng)先、品牌卓著，但又因運行成本居高不下而連年虧損的基本特征，如果不改變其原有的經(jīng)營架構(gòu)，根本無法扭虧為盈，這一點，出讓其股權(quán)的原大股東肯定看得比誰都更清楚。如果對其作脫胎換骨改造則勢必推行所謂的“空殼化”計劃，而這一點則又是收購方會遭遇對方拼死抗?fàn)幉⒁鹣嚓P(guān)機構(gòu)嚴(yán)重保留態(tài)度的原因�；剡^頭來再看這場百福競購案的最終結(jié)果：4月16日，百福正式宣布被一家原先并不知名的德國公司——Joahim Richter所收購。報道這則消息的媒體還不忘加了一句“收購?fù)瓿珊螅瑢⒗^續(xù)雇傭大約300名員工，并在未來的幾個月中將開始新工廠的建設(shè)”。
這也提醒了我們：面對“雇傭當(dāng)?shù)毓と?rdquo;和“基本保持當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”這些“本土化”的條件，我們國內(nèi)縫企以不菲價格支撐的、釜底抽薪式的并購方式顯然難以得到認(rèn)同�；蛘哒f，在這種情勢下，有錢也買不來我們希望得到的技術(shù)和品牌。
辨析“明爭暗斗”
面對日益開放的資本市場，越來越多的企業(yè)涉足資本運作和產(chǎn)權(quán)交易，并將其作為自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。百福宣告破產(chǎn)后，這家縫機業(yè)的百年老店立即引起了同行，尤其是中國同行的濃厚興趣。欲將其納入旗下的買主們各顯神通，并由此拉開了一場競購百福大戲的序幕。
如何看待這種競購現(xiàn)象？國內(nèi)媒體大多作了負(fù)面的報道，諸如“惡性競爭，中國企業(yè)失意百福并購”，“遭同行雙倍競價攔截，聯(lián)姻德國百福告吹”、“殺出程咬金，跨國并購面臨夭折”和“鶴蚌相爭，并購德國百福工業(yè)雙落空”等。
平心而論，這些報道或多或少都受到了某種先入為主觀點的影響。百福的出讓方需要盡可能多的競購者參與其中，以便實現(xiàn)其自身利益最大化，不同的競購主體因依據(jù)自身的條件和能力對標(biāo)的公司價值估算差異而開出不同的收購價格，其實都無可指責(zé)。有充分競爭，是資本市場成熟的表現(xiàn)。
至于是否有惡性競爭，首先，得看看有沒有判別標(biāo)準(zhǔn)；其次，要看看有沒有給出結(jié)論的充分依據(jù)。如果沒有，我們只能將其視作市場行為，是商業(yè)運作。耐人尋味的是，在競購過程中，一些企業(yè)為了尋求政府支持，確實還動了不少腦筋，從中央到地方，動用了可以動用的所有人脈資源。應(yīng)該說他們的愿望是好的，只不過最終的選擇權(quán)應(yīng)該而且必須是市場本身。
媒體的報道給人一種國內(nèi)同行企業(yè)將“窩里斗”的陋習(xí)延伸到海外并購市場的印象。在無法接受這種觀點的同時，筆者卻突發(fā)了另一種聯(lián)想：如果國內(nèi)縫制機械行業(yè)在調(diào)整振興、轉(zhuǎn)型升級過程中真正把自身的整合先做好了，豈不是對外就可以減少乃至避免某些不必要的內(nèi)耗呢？“攘外必須先安內(nèi)”，這在全球經(jīng)濟一體化的今天即使已不適用了，但如果把國內(nèi)整合包括強強聯(lián)手真正做好了，國際整合肯定會順暢一些。眼光再放遠一點，今后或早或晚還會有我們心儀已久的著名縫制機械企業(yè)在資本市場上等待中國買主的光顧。
權(quán)衡利弊得失金融界分析人士認(rèn)為，全球性金融危機給中國企業(yè)帶來了收購國外企業(yè)，以加快實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級的重要機遇。特別是今年以來，不少企業(yè)正熱衷于海外抄底并有所宰獲。這次競購百福沒有如愿以償，對于參與競購的企業(yè)而言是一次不小的打擊，但在失望和無奈的交織之中，是否能換一種思考方式來對待這種成敗得失呢？
海外并購，實際上是一把雙刃劍。眼下，歐美等金融危機的重災(zāi)區(qū)，確有部分制造業(yè)企業(yè)正欲換莊且資產(chǎn)價格縮水，是買方出手的有利時機。但同時必須真正看清楚，接收的這些技術(shù)雖先進，但高昂的運行成本也是企業(yè)海外并購的潛在風(fēng)險。
最近，國務(wù)院國資委主要負(fù)責(zé)人的一席話又一次提醒我們：海外并購如果超越了自身的資金、技術(shù)和管理能力，規(guī)模越大，損失越慘。說到底，對于收購海外企業(yè)的行為既不能全盤否定，也不能盲目提倡，必須量力而行，順勢而為。在對百福并購過程有限的公開報道中，筆者發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)存在急于求成的心態(tài)，從簽署意向書到準(zhǔn)備達成正式協(xié)議，期間安排盡職調(diào)查的時間不足一個月。這樣的工作進程安排，很難讓筆者充分相信收購者已經(jīng)真正做好面對由文化、稅收、信貸和法律等差異將導(dǎo)致經(jīng)營成本的不確定性，以及未來整合過程中將面臨風(fēng)險的準(zhǔn)備�？傊f不要讓可能取得的收益掩蓋了潛在的風(fēng)險。
并購百福不是中國縫機企業(yè)海外并購的第一例，縫制機械行業(yè)已有了先行者。同樣是媒體頗感興趣并稱之為“小吃大”、“蛇吞象”經(jīng)典并購案例，如今已過5年多時間。不過，隨著時間的推移，“后并購時期”的風(fēng)險正在不可避免的逐步顯現(xiàn)，這是一個必須接受的客觀事實。
由此，我們不難得出一個結(jié)論：經(jīng)營海外企業(yè)決不輕松，“走出去”之路決非坦途。對于競購百福失意者們，筆者想起了一句常用的諺語：“塞翁失馬，焉知非福”。 |
