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經(jīng)營(yíng)管理：直營(yíng)店時(shí)代

2009-7-1 【中國(guó)童裝網(wǎng)】【字體：大中小】【打印】進(jìn)入論壇

       【中國(guó)童裝網(wǎng)】面對(duì)金融危機(jī)，直營(yíng)店的優(yōu)勢(shì)被越來越看重。
       其實(shí)，在1997年亞洲金融危機(jī)的時(shí)候，“我們有過死里逃生的經(jīng)歷。”美邦老總周成建說，公司曾一度接近垮臺(tái)，員工走了大半。
       而主要原因就出在對(duì)虛擬經(jīng)營(yíng)模式的控制上。
       當(dāng)時(shí)，專賣店連鎖店開起來，雖然大大降低了成本，但隨著生產(chǎn)廠家和連鎖店的增加，物流、資金流、信息流及庫(kù)存、銷售回款等都出現(xiàn)了信息溝通不及時(shí)的問題。
       “怎一個(gè)亂字了得？”其副總經(jīng)理王泉庚這樣回憶說。
       而從“亂”中掙脫的方法，就是信息管理系統(tǒng)——制造系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。
       隨著實(shí)力的增強(qiáng)，美邦也不再只滿足于特許加盟，開設(shè)直營(yíng)店開始成為增長(zhǎng)的新動(dòng)力。
       而事實(shí)上，2001-2007年美邦直營(yíng)店年復(fù)合增長(zhǎng)率為33.44%，明顯快于加盟店29.95%。
       同時(shí)，單店效益也在提升，2005-2008年單店?duì)I業(yè)額由89.81萬元升至165.83萬元。
       按照招股書披露，美邦將把募資的85%用于渠道建設(shè)，這意味著，未來美邦在直營(yíng)店上的投入將會(huì)更大。
       其實(shí)，很多企業(yè)都在加盟和直營(yíng)之間進(jìn)行度的把握，尤其在目前市場(chǎng)下行的時(shí)候，羅萊準(zhǔn)備增設(shè)連鎖直營(yíng)門店136個(gè)，預(yù)計(jì)直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的銷售收入達(dá)到5億，占公司總銷售30%。
       其實(shí)，羅萊也是在1998年時(shí)，開始仿效同行，走上了連鎖加盟模式。經(jīng)過近10年的連鎖發(fā)展，其連鎖點(diǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到2000家。
       但漸漸地，羅萊發(fā)現(xiàn)，加盟體系管理存在著一些不足，一小部分加盟商擅自打折。同時(shí)，直營(yíng)渠道銷售毛利率為56.23%，高于加盟渠道約20個(gè)百分點(diǎn)。
       于是，羅萊也加大了直營(yíng)店的數(shù)量。
       同樣，阿迪達(dá)斯已經(jīng)將三葉草的經(jīng)營(yíng)權(quán)全部收回，計(jì)劃自己做自營(yíng)店。
       進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)7年后，三葉草品牌并沒有獲得如主品牌阿迪達(dá)斯相稱的知名度，相反由于假冒三葉草產(chǎn)品流行，損害了品牌形象。
       “阿迪達(dá)斯很可能會(huì)壓縮一些目前尚不能盈利的品牌，并對(duì)品牌做長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。” 美國(guó)UTA管理集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理?xiàng)畲篌拚f，這是個(gè)很自然的戰(zhàn)略調(diào)整。
       2009年1月，“勁草”獲得武商集團(tuán)2008年度“最佳合作獎(jiǎng)”，這是對(duì)其銷售業(yè)績(jī)的肯定。
        其實(shí)，“勁草”不過140多家銷售網(wǎng)點(diǎn)，其原因就是90％以上是自營(yíng)店鋪。
       “做品牌是長(zhǎng)期過程，所以我們想把終端渠道做得扎實(shí)一些，再考慮發(fā)展加盟網(wǎng)絡(luò)，”其老總王致勤說。
        其實(shí)，ZARA大部分終端是直營(yíng)，雅戈?duì)栆苍趽屨几鞯赝佭M(jìn)行大店直營(yíng)，顯示出一派王者氣派，但這種做法對(duì)一般品牌商來說望塵莫及。
        所以，品牌在通路模式設(shè)計(jì)時(shí)，一定要結(jié)合自己的資源，設(shè)計(jì)好通路，把握好布局節(jié)奏。
       不過，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，直營(yíng)店的好處是企業(yè)有主導(dǎo)權(quán)，這對(duì)品牌的重要性不言而喻。
      “在七匹狼進(jìn)入運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)初期，七匹狼運(yùn)動(dòng)渠道只求數(shù)量，不求質(zhì)量，廣泛尋找代理商，”七匹狼體育運(yùn)動(dòng)用品有限公司總裁助理蘭先生說。
       但“代理商有自己的公司，很多制度和企業(yè)可能不統(tǒng)一，”蘭先生說，代理商和企業(yè)之間利益沖突明顯。
       隨著在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，七匹狼運(yùn)動(dòng)開始渠道精耕，采用和當(dāng)?shù)卮砩坦餐M建分公司的做法加強(qiáng)渠道控制權(quán)。
       目前，七匹狼運(yùn)動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)1000多家終端店鋪中，代理商控制的店鋪只有百家左右。
       其實(shí)，在福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司構(gòu)架中，專門設(shè)置了渠道部，與市場(chǎng)部、營(yíng)銷部等部門并列。
       除七匹狼之外，利郎、九牧王、柒牌、虎都和勁霸等也大力調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，增設(shè)直營(yíng)和聯(lián)營(yíng)機(jī)構(gòu)，增加直營(yíng)和聯(lián)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)在整體銷售渠道中的比例。
       直營(yíng)時(shí)代來臨了。

新聞來源：《服裝界》本網(wǎng)整理編輯：Marry
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