【中國童裝網(wǎng)】“舉目一望，可供學習的對象很多。”周少雄從一開始學習香港鱷魚轉(zhuǎn)做經(jīng)銷商加盟商的渠道模式，七匹狼實現(xiàn)規(guī)模上的擴張。但品牌不斷往上走，學習的對象也在不斷“升級”。在目前的假想敵POLO面前，七匹狼在渠道管理上選擇了不斷模仿和優(yōu)化。
學鱷魚擴張快
在內(nèi)地男裝市場尚處短缺的時代，七匹狼也曾賺過容易錢。據(jù)福建七匹狼實業(yè)股份有限公司董事長周少雄曾在一檔知名財經(jīng)訪談節(jié)目中聊到，當時七匹狼男裝在上海一百、華聯(lián)一天的銷售額可以達到8萬元。
時隔不久，上世紀九十年代中期內(nèi)地迎來男裝品牌飛速發(fā)展，七匹狼很容易被眾多品牌所湮沒，一度遭遇成為弱勢品牌的危險。事實上，戰(zhàn)略營銷對于七匹狼而言，也在這段時期才算剛剛起步。
隨之產(chǎn)生改變的，除了一整套以狼為核心的營銷方案外，渠道的變革也應運而生。那個階段，多數(shù)服裝企業(yè)仍熱衷于以批發(fā)為主的銷售模式。七匹狼果斷引進新的營銷手段，采用了周轉(zhuǎn)周期快的流通方式，先將批發(fā)渠道改成總代理制，后又在業(yè)內(nèi)率先引入特許專賣經(jīng)營模式。周少雄坦言那時候的學習對象是香港鱷魚。
“與同時期成長起來的一批企業(yè)明顯不同的是，七匹狼很看重渠道。”周少雄接受媒體采訪時說，這也決定七匹狼發(fā)展的走向。
作為南派男裝品牌的龍頭，七匹狼是最早通過品牌運營和經(jīng)銷商渠道脫穎而出的企業(yè)。從1995年開始，七匹狼開始采用周轉(zhuǎn)周期快的流通方式，先將批發(fā)渠道改成總代理制，后又采用了特許專賣經(jīng)營模式。
和其他閩派服裝企業(yè)類似，七匹狼起初是通過發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，憑借其對當?shù)厥袌龅牧私夂陀绊懥Γ餐龃笫袌�，從而逐漸發(fā)展為以批發(fā)業(yè)務、加盟業(yè)務為主，直營店為輔的模式。據(jù)公司2008年公開的財報，截至當年底七匹狼合計擁有終端零售網(wǎng)點2769家，當中，自營及聯(lián)營終端98家，自營及聯(lián)營占比甚小。如今，七匹狼的專賣店(專柜)已經(jīng)突破3000家。
得益于有力的渠道拓展和市場營銷，七匹狼連續(xù)幾年都實現(xiàn)了高增長，其2007年主營業(yè)務收入8.76億元、凈利潤8870萬元，分別比2006年增長79.6%和77.2%。在2008年經(jīng)濟低迷時期，七匹狼也實現(xiàn)了增長，2008年營業(yè)總收入16.5億元，凈利潤1.4億元，比2007年增長59.8%。
向“渠道商品牌”轉(zhuǎn)型
周少雄曾于2007年訂貨會上對媒體表示，七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造企業(yè)，而是要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。言下之意，即是實現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商品牌的轉(zhuǎn)型。而在經(jīng)銷商的模式下，門店管理、商品陳列，甚至打折促銷雖是由七匹狼建議，但還是經(jīng)銷商主導，七匹狼曾經(jīng)很難對渠道終端有影響力。
此外，以批發(fā)和訂貨會為主的銷售模式，在時裝更新?lián)Q代速度不斷加快的背景下，難免對市場反應及經(jīng)銷商的反饋產(chǎn)生時滯。據(jù)其財報所述，七匹狼仍沿用大型訂貨會(含補強會)為主導的訂貨模式，并對一些在訂貨會之后設計的新品采用產(chǎn)品巡展的方式推廣。訂貨會、補強會及產(chǎn)品巡展總計訂貨數(shù)量約占全年銷售額的90%。七匹狼表示，由于提前訂貨機制以及2008年宏觀經(jīng)濟的驟變導致2008年有一定產(chǎn)品積壓，行業(yè)面臨庫存及資金回籠壓力，2009年公司增長速度將放緩。
在現(xiàn)有的銷售渠道模式下，尋求內(nèi)生性的增長變量或許是一個辦法。七匹狼選擇以渠道的改進作為突破口。
七匹狼的成功之處很大程度歸功于品牌的運營，通過一系列廣告和營銷活動的支撐，為經(jīng)銷商帶來了豐厚利潤的同時，也使得七匹狼在經(jīng)銷商中的話語權越來越強。
對于渠道商品牌而言，對終端的控制便顯得尤為重要。但僅僅是外在的品牌影響力看來是不夠的，如何將影響力進一步向經(jīng)銷商乃至加盟者滲透？七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實現(xiàn)管理精細化的同時提升市場反應的敏感度。
去年，七匹狼為提升供應鏈反應速度、零售終端的管控能力以及市場需求收集分析能力的要求，提高公司管理水平，耗資4000萬元對ERP系統(tǒng)進行集合和升級。在渠道終端，擁有3000多家零售終端的七匹狼，曾無法規(guī)范化地分析商品的各項指標，營銷和商品團隊也難以一致地審查訂單數(shù)據(jù)。這樣，一方面經(jīng)銷商們無法獲知更準確的流行趨勢分析而選擇對路的商品，另一方面也不能在終端體現(xiàn)七匹狼公司引導而開發(fā)的商品。
為此，在品類計劃實施的同時，七匹狼有個專門的團隊負責到各個經(jīng)銷商的店鋪或者專柜，幫助加盟商規(guī)劃和檢查他們的系統(tǒng)。
此外，七匹狼也在逐步實現(xiàn)管理扁平化。去年，公司在貴陽、廣西設立子公司，進一步加強對當?shù)厍赖墓芾�，并計劃于今年設立華東、華南、華北、華中、西南、西北六大管理中心，負責對當?shù)貐^(qū)域的渠道管理。
而七匹狼通過上市公司募資資金，在北京、上海、廣州、西安等地計劃發(fā)展的七匹狼男士生活館，則承載本區(qū)域內(nèi)形象展示、新品發(fā)布、服務示范、員工培訓等功能。去年在銷售核心區(qū)域，七匹狼及經(jīng)銷商共開設生活館共22家。通過分區(qū)域駐點，與區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商和加盟商拉近距離。
學POLO差異化管理
事實上，在渠道精細化的同時，多樣化也是擺在七匹狼面前的一道課題。周少雄曾不止一次在媒體面前提到，七匹狼的發(fā)展路徑與美國POLO頗有相似之處，并以后者作為“假想敵”。
PoloRalphLauren是注冊于美國的著名企業(yè)，產(chǎn)品包括男裝、女裝、運動裝、體育用品、牛仔裝、配件、香水、家飾品等，形成多系列多元化的品牌結(jié)構(gòu)，并根據(jù)產(chǎn)品類型、目標群體和價格而有所區(qū)隔。PoloRalphLauren讓不同產(chǎn)品和品牌對接不同的渠道體系，對零售商進行差異化管理。
“作為一個時尚的品牌，并非只有特性產(chǎn)品，而是對一種生活方式的表達，問題就在于怎么將各種產(chǎn)品類別連貫地表達出來。”周少雄介紹說。僅就七匹狼目前的服裝品牌體系來看，已形成圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個系列。
據(jù)公司的介紹，目前主要以紅狼及綠狼為主，約占整體銷售收入的93.50%，這部分商品在其專柜及專賣店銷售；作為高端西服定位的圣沃斯集中于百貨商場專柜以及生活館；女裝和童裝則“仍以配套生活館產(chǎn)品豐滿度為主”。此外，藍狼則計劃獨立招商，成為公司新的增長點。
此外，七匹狼上游生產(chǎn)子公司并沒有擴充產(chǎn)能計劃，那么隨著品類的拓展以及銷售規(guī)模的擴大，公司外部采購的比例會越來越高，在去年，這一比例已達到82%。欲作為品牌渠道商，對上游產(chǎn)業(yè)鏈的管控亦將考驗著七匹狼的運營能力。 |
