【中國童裝網(wǎng)】“在圍繞消費需求的前提下，更注重供應鏈的效率與協(xié)同運作，中國紡織服裝終會實現(xiàn)從‘依托’中國制造到‘拜托’中國制造的轉(zhuǎn)變。”——中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長 孫瑞哲
寫在前面
“根據(jù)下游客戶拿到訂單，或者通過專業(yè)市場進行批發(fā)的傳統(tǒng)交易模式存在著一定的局限性。如今，中國紡織服裝供應鏈與供應鏈之間的對接與協(xié)同將變得更加重要。”在7月28日于廣東虎門舉辦的全球紡織服裝供應鏈論壇上，中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲做如上表述。
一個顯著的趨勢是：中國服裝品牌個體到個體的競爭，已經(jīng)讓位于產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計、研發(fā)、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設(shè)等要素在內(nèi)的“系統(tǒng)競爭”，伴隨著專業(yè)化分工的分解與協(xié)同，中國紡織服裝品牌的集體競爭達到了一個更高段位。
如果用極度簡練的詞語來加以概括，“鏈時代”的這場系統(tǒng)競爭，考驗的就是在云集高手的內(nèi)外銷市場，中國服裝品牌“選擇”與“被選擇”的智慧與技能。“選擇”意味著將最優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴納入到自己的品牌運營體系，這需要我們具備一雙異常犀利的慧眼；而“被選擇”，則意味著我們能夠以無法替代的優(yōu)勢，加入到優(yōu)勢品牌的聯(lián)合艦隊之中，這需要我們擁有核心的技術(shù)與把控能力。不管是“選擇”，還是“被選擇”，中國服裝品牌應當懂得：游戲規(guī)則首先由消費者發(fā)起，接下來，需要的就是“各就各位”與“眾志一心”的專業(yè)主義與職業(yè)操守。在本次全球紡織服裝供應鏈論壇之上，我們收獲了許多有關(guān)供應鏈管理的優(yōu)秀樣本。它們中有李寧、以純、美特斯邦威，也有全球知名零售商迪卡儂、沃爾瑪。
我們試圖尋找它們成功的共通之處，我們發(fā)現(xiàn)，秘密恰恰在于——它們清醒于自己的角色，同時又適度地超越了自己的角色，它們無一例外地注重消費者的需求分析，將“質(zhì)量”視為基本底線，講究“主動管理”，擅長用“信息化”的手段進行快速溝通，與供應鏈伙伴“充分協(xié)同”，這令它們在層出不窮的需求面前，練就了異常敏捷的身手，尋找到了最可靠的盟友。
鏈時代：系統(tǒng)競爭的團體賽
一個正在形成的共識是——單打獨斗的“個體競爭時代”已經(jīng)告一段落，供應鏈之間的“系統(tǒng)競爭”，成為了擺在中國紡織服裝企業(yè)面前的又一道考題。
身處全球經(jīng)濟中的中國紡織服裝企業(yè)，能否如愿融入優(yōu)勢品牌的供應鏈系統(tǒng)，不啻為一次綜合素質(zhì)的競技賽。這緣于一個客觀存在的現(xiàn)實———作為抉擇方的品牌商，對供應商的甄選與協(xié)作管理，表現(xiàn)出越來越“完美主義”的態(tài)度。
“以歐洲市場的服裝供應鏈為例，歐洲人擁有謹言務實的風格，從原材料采購到成品交貨都力求完美，再加上危機帶來的購買力下降，每一份訂單都顯得彌足珍貴。”迪卡儂上海斯博汀貿(mào)易有限公司總經(jīng)理孔靚在2009全球紡織服裝供應鏈論壇上表示，“因此，我們會更傾向于站在一個更為綜合性的角度來評估、考量供應商的技術(shù)能力，這將很好地規(guī)避金融危機帶來的諸多不確定因素。”
開發(fā)與設(shè)計能力正在成為迪卡儂引以為傲的“根基”。這家成立于1976年的法國運動用品超市，擁有法國第二大產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心（僅此于雷諾汽車）。中心的1500名專業(yè)技術(shù)人員，每年都會推出約4000款新品，涵蓋60種運動項目。
孔靚表示，隨著品牌運營的專業(yè)與細分化，核心競爭力的兌現(xiàn)，需要“匹配足夠優(yōu)秀的供應商資源”，也就是尋找到具備同樣優(yōu)質(zhì)“設(shè)計和技術(shù)能力”的供應商，共同參與到這場供應鏈系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)中。
一個現(xiàn)實是：雖然中國服裝供應鏈在沿海地區(qū)的勞動力成本優(yōu)勢正在減弱，但類似迪卡儂這樣的跨國采購公司在沿海地區(qū)仍然在“不斷追加訂單”，其中一個很大的原因在于：中國沿海地區(qū)仍然擁有“技術(shù)能力”。而技術(shù)能力，能夠決定一個供應商的品質(zhì)、交期、價格等主要因素。這些主要因素恰恰是迪卡儂尋找供應鏈伙伴的“先決條件”。這樣的理念正在形成一股力量。如果立足于中國內(nèi)銷市場的語境之下，同樣可以發(fā)現(xiàn)：中國本土服裝品牌商的“供應鏈競爭”意識也正在不斷強化。“未來特許體系的競爭，將是整個供應鏈的競爭。”美特斯邦威董事長周成建是服裝業(yè)界較早推崇“供應鏈系統(tǒng)競爭”概念的品牌舵手。他表示，在堅持“虛擬經(jīng)營”的輕資產(chǎn)業(yè)務模式基礎(chǔ)上, 美特斯邦威一直在全面貫徹“價值鏈整合管理”和“品牌整合營銷”的理念。
可以看到，供應鏈上的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點城市打造自營店，美邦還投資建設(shè)了物流中心。為了把所有外部資源聯(lián)動成一個協(xié)作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個供應鏈中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統(tǒng)，為代工廠引入了ERP管理系統(tǒng)等等。而著名女裝品牌———太平鳥品牌掌舵人張江平亦在不同場合，表達出對供應鏈競爭的特別關(guān)注。
“就服裝行業(yè)來說，一家優(yōu)秀的企業(yè)一定要具備兩種能力，其一是研發(fā)能力，要保證一年推出幾千種新款；其次是供應鏈的整合能力，要選擇最優(yōu)秀的供應商和經(jīng)銷商，花最少的成本、最短的時間，讓一件衣服從生產(chǎn)環(huán)節(jié)流到銷售終端。”
張江平說，“因此，太平鳥將2009年的布局方向定位在了兩個方面：一個是提高研發(fā)能力，另一個則是整合供應鏈。”
供應鏈運作 圍繞“消費需求”公轉(zhuǎn)
如果說，品牌商與供應商的對接與合作，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部供應鏈良性運作的“自轉(zhuǎn)體系”。那么消費者的現(xiàn)實需求，則構(gòu)成了供應鏈“公轉(zhuǎn)”的參照體系。
“以往習慣單純傾向于工業(yè)技術(shù)與生產(chǎn)角度的‘工業(yè)腦袋’要變一變了。”中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲認為，“供應鏈競爭的時代里，品牌商與生產(chǎn)商都應當更傾向于成本控制、聚焦消費者的現(xiàn)實需求，打通流通環(huán)節(jié)，以追求產(chǎn)品向最終消費品的轉(zhuǎn)化。”在孫瑞哲看來，以銷定產(chǎn)的“需求導向”正在成為貫穿供應鏈系統(tǒng)的核心價值導向。只有精準把脈消費需求，才能使產(chǎn)業(yè)資源朝著正確的方向發(fā)力�？梢钥吹�，孫瑞哲所堅持倡導的“需求導向”理論，在連鎖超市巨頭沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)實踐中得到了印證。一個值得中國紡織服裝業(yè)界汲取的經(jīng)驗是——沃爾瑪會要求管理層主動管理，也就是“走動管理”（Managing By Walking Around)，都在現(xiàn)場工作。沃爾瑪試圖將管理層“驅(qū)逐”出辦公室以零距離地接觸消費者，這已成為一種常規(guī)。每個收銀臺上，都有經(jīng)理的照片和電話，其中一個電話由當值的總經(jīng)理隨身攜帶，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者，提出意見和建議。可見，競爭對手越來越多，消費者資源變得越來越珍貴，相應的，任何商業(yè)行為也更需要具備主動性。
沃爾瑪全球配貨補送中心總監(jiān)Ben Hsu表示，過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里�，F(xiàn)在，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。正是高水準的客戶服務，讓沃爾瑪大大提高了采購和配貨的速度。
值得一提的是，此次全球紡織服裝供應鏈論壇還提到了一個重要關(guān)鍵詞———“質(zhì)量”。不管消費需求怎樣千差萬別，對“質(zhì)量”的訴求是所有消費者愿意買單的“底線”，也是整個供應鏈協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的一個“核心”。“以純”品牌高層何彬表示：對于一個擁有3000多家特許加盟店，2萬多名生產(chǎn)工人的服裝品牌來說，以純不容許哪怕1件不合格產(chǎn)品被流入消費者手中。
據(jù)何彬介紹，以純公司投入上百萬資金，相繼成立了質(zhì)檢中心，購買最先進的檢測儀器和設(shè)備，聘用經(jīng)驗豐富的工程師，組成了一支強大的質(zhì)檢隊伍。無論是布料還是輔料，不管是拉鏈還是小小的撞釘，所有從外采購回來的原材料，生產(chǎn)前必須經(jīng)過質(zhì)檢中心的嚴格檢驗，不合格的布料和輔料，一律不允許生產(chǎn)，真正在源頭上嚴把質(zhì)量關(guān)。另外，以純質(zhì)檢中心在執(zhí)行檢驗標準時，采用了公司內(nèi)定的質(zhì)檢標準，這個標準在原國家標準的基礎(chǔ)上有大幅度的調(diào)高提升，可以說大大超出了國家頒布的質(zhì)量標準。“獲得消費者的認同，是以純與供應商緊密合作的一個‘基點’。我們希望通過對質(zhì)量的精細打磨，表達出對消費者的尊重。”何彬表示。
供應鏈管理：快速反應的“效率法則”
“如果同一個產(chǎn)品，對于都是亞洲的供應商來說，我們會選擇從打樣到貨到歐洲交期是1個月的，而不是2個月的供應商，因為這一個月所帶來的資金運作成本已經(jīng)遠遠大于勞動力成本的差異。”迪卡儂上海斯博汀貿(mào)易有限公司總經(jīng)理孔靚表示。著名色彩服務提供商——美國愛色麗公司的Roland Connelly也有同感：“消費者要求產(chǎn)品變化得更多更快。所以零售商的產(chǎn)品由１年4季變?yōu)榱耍蹦?季，8季或者更多。這也迫使零售商和品牌商必須改變以往的色彩開發(fā)過程。”
“快一點，更快一點”，消費者需求的另一個變化在于：他們總是希望在盡可能短的時間里，擁有更為豐富的選擇。相應地，這樣的需求很快輻射到了對供應鏈體系的效率要求之上。作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者，李寧在快速反應體系的構(gòu)建上已經(jīng)做出表率。
據(jù)介紹，從2006年開始，李寧實施加速反應的供應鏈流程（PPT），通過自己的直營店收集一線銷售數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃出快速反應的流程。同時，李寧和自己的核心供應商、經(jīng)銷商建立了更加緊密的聯(lián)系，共同制訂長短期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使彼此之間的發(fā)展更加配合。
與此同時，實施后的供應鏈流程改變了以前的大批量供貨，進行多批次小批量供貨，同時在時間上也要做到準確。為此，李寧公司相繼在廣東、北京兩大配送中心之外，又設(shè)立了上海配送中心，根據(jù)層層傳遞的銷售預測，將產(chǎn)品按預測情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷售系統(tǒng)連動起來。
美特斯邦威也是供應鏈“快速反應”的創(chuàng)新先鋒。自去年成功上市之后，美特斯邦威將募集資金的15%~20%左右都投入到了信息化系統(tǒng)建設(shè)，以提高整個供應鏈系統(tǒng)的快速反應能力。
據(jù)介紹，此前，美特斯·邦威一張訂單的處理周期需要10天，現(xiàn)在只需要2天~3天。原來完成財務結(jié)算需要40天，現(xiàn)在可以實現(xiàn)實時結(jié)算，而且只用一個財務部人員就可以完成。信息化平臺的建設(shè)及應用，不僅在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了巨大作用，還為企業(yè)快速、低成本、大規(guī)模擴張?zhí)峁┝藦娪辛Φ墓芾碇巍?br />
供應鏈整合：緊密協(xié)同的“價值最大化”
在一個理想的供應鏈協(xié)同網(wǎng)絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標發(fā)展。從此次論壇反饋的信息來看，一些優(yōu)勢品牌寧愿投入多一些的成本，以達成與供應商之間的緊密協(xié)同。首先，在供應鏈的協(xié)同過程中，品牌商對供應商足以形成動態(tài)的、持續(xù)的管理。
在這方面，李寧的經(jīng)驗是：首先對采購產(chǎn)品進行合理分類，界定各類產(chǎn)品供應商關(guān)系類型，并制定相應的采購策略，然后在此基礎(chǔ)上從供應商管理模型的各階段著手制定和完善相關(guān)的供應商管理制度，并有力執(zhí)行。
“我們每月、每季度都會根據(jù)供應商的類型及其對應的采購策略，制定差異化的考評標準，對供應商的日常供貨情況進行分析，并針對供應商存在的問題向供應商發(fā)送整改通知單，要求其定期整改，對表現(xiàn)好的供應商根據(jù)供應商獎懲辦法給予供貨比例、付款等政策性傾斜，或者現(xiàn)金獎勵。”李寧（中國）體育用品有限公司質(zhì)量管理部經(jīng)理蔡峙表示。
其次，在供應鏈的協(xié)同過程中，品牌商能夠主動地與滲透到供應鏈的核心節(jié)點，并將那些行之有效的系統(tǒng)復制到這些核心節(jié)點中去。
針對于此，七匹狼給出的方法是：考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸。對于下游的經(jīng)銷商，七匹狼有個專門的團隊負責到各個經(jīng)銷商的店鋪或者專柜，幫助他們安裝POS系統(tǒng)，甚至幫助加盟商去規(guī)劃和檢查他們的系統(tǒng)。至于上游的工廠，七匹狼不僅僅將會把系統(tǒng)復制到100多個外協(xié)工廠，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統(tǒng)的陣營，以了解面料的生產(chǎn)情況和庫存情況。再次，為了使得整個供應鏈系統(tǒng)成為可持續(xù)發(fā)展的價值鏈，品牌商與戰(zhàn)略合作伙伴之間的“協(xié)同規(guī)劃”變得尤其重要。
沃爾瑪?shù)目扇牲c之處在于：沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。
沃爾瑪通過零售鏈系統(tǒng)(Retail Links)與供應商分享每天或定期觀測到的每種商品的銷售與庫存情況，供應商則將在沃爾瑪?shù)陜?nèi)或者自行進行的消費者調(diào)研結(jié)果拿來與沃爾瑪探討，以便確定當?shù)叵M者喜歡和不喜歡的商品都是什么。這意味著，沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。
再以李寧公司在供應鏈中發(fā)揮的協(xié)同作用為例。其核心經(jīng)銷商之一——保定盛世體育文化用品公司每年代理的銷售額中70％來自李寧，另外30％來自耐克。通過和李寧建立互信的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保定盛世也隨之提高了整個供應鏈的反應速度和效率。
具體的實現(xiàn)路徑是：近年來，李寧通過幫助經(jīng)銷商開發(fā)軟件，以更好地收集和分析銷售數(shù)據(jù)，提高訂貨準確率，產(chǎn)品暢銷了，庫存自然降低。而在制定2005年—2007年３年戰(zhàn)略規(guī)劃時，保定盛世也調(diào)整了公司構(gòu)架、流程，以保證和李寧的戰(zhàn)略相一致。
值得肯定的是，３年中保定盛世進入了良性增長階段，平均年增長率超過了100％。在2008—2010新的３年戰(zhàn)略中，保定盛世和李寧公司依然保持了“協(xié)同規(guī)劃”的發(fā)展思路。 |
