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零售商自有品牌反擊品牌商應(yīng)反思什么？

2009-9-1 【中國童裝網(wǎng)】【字體：大中小】【打印】進入論壇

       【中國童裝網(wǎng)】零售商的崛起，打破了品牌制造商和零售商之間潛在的平衡關(guān)系。前者擁有規(guī)模優(yōu)勢，使得它們牢牢掌握著談判與定價的主動權(quán)。
        以前很多人認為賣場品牌低檔,令人沒有面子，現(xiàn)在，這種想法在慢慢消散。
        沃爾瑪、百思買、家樂福、宜家等自有品牌不斷發(fā)展，讓制造商品牌在增長速度和贏利能力上，受到了很大壓力。最近的一份研究報告顯示，只有29％的美國消費者認為，制造商品牌配得上它高昂的價格，而僅有16％的消費者認為，自有品牌商品比制造商品牌商品差。
       瑞典家具零售商宜家是最好的例子，“它已經(jīng)成為人們生活方式的管理人”。平均每天光顧宜家的人數(shù)高達110萬人，其中許多人認為到宜家購物是一種樂趣。
       自有品牌勢頭上升
       事情慢慢開始發(fā)生變化，零售商們開始構(gòu)建它們的國際化產(chǎn)業(yè)鏈。像家樂福、麥德龍這樣的一些零售商，甚至開始進行國際化擴張，通過零售產(chǎn)業(yè)的不斷整合，從小的零售商鋪，成功地轉(zhuǎn)型為舉足輕重的全球化企業(yè)。
　　在這些先行者的觸動下，快速消費品零售商如阿爾迪、歐尚、好事多、樂購和沃爾瑪，從上世紀80年代急切地進入全球各個市場。
       力量平衡的打破，不僅限于小商品范圍，因為世界上最大的零售商，同樣大規(guī)模銷售著其他商品。比如沃爾瑪，它的非快速消費品在全球的銷售額超過1500億美元。非快速消費品同樣為其他零售巨頭貢獻了巨大的銷售額，如美國的塔吉特(380億美元)、德國的麥德龍(320億美元)、日本的伊藤洋華堂(180億美元)、法國的家樂福(60億美元），以及英國的樂購(110億美元)。
       像百思買、HM、家得寶、宜家，這些特殊零售商也已經(jīng)全球化，它們摸清了當?shù)氐南M習(xí)慣，成功地占領(lǐng)了各自的全球細分市場。例如，玩具反斗城針對世界上“媽媽都希望給孩子高質(zhì)量的產(chǎn)品和玩具，以提升他們的學(xué)習(xí)能力，激發(fā)他們的想象力”這一需求，投入110億美元巨資，在30個國家和地區(qū)開設(shè)了差不多1600家商店。它們利用自身在全球營銷、商場運營和采購上的優(yōu)勢，幫助全球范圍內(nèi)的下屬店鋪建立起明顯的競爭優(yōu)勢。
       自有品牌已經(jīng)存在相當長一段時間了，美國AP牌的早餐咖啡，使用自己的品牌有超過一百年的歷史。然而，自有品牌還是被制造商看成是在整個市場里只占有很小份額，沒有光明前途的代名詞�，F(xiàn)在已完全不同了，德國自有品牌的份額在過去30年，從12％上升到34％!
       零售商自有品牌通常也被稱為自擁品牌、賣場品牌或分銷商自有品牌，在其他市場上也發(fā)展迅猛。在美國，自有品牌的市場表現(xiàn)在過去10年里已經(jīng)超過制造商品牌。在美國的超級市場和大賣場里，它們占到了銷售額的20％。
       更重要的是，幾乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市場份額。澳大利亞的大型連鎖超市Coles已經(jīng)聲明，將注意力轉(zhuǎn)向自有品牌的市場份額。它們開始遠離制造商品牌，著重以自有品牌商品為主打。
       利潤轉(zhuǎn)向零售商
       英國食品行業(yè)從1982年到2000年間，自有品牌占有率從25％上升到45％，零售商的利潤份額從18％上升到38％，同時可以看到，制造商在產(chǎn)業(yè)利潤中所占的比例下降了20％。
       未來對于制造商品牌來說，會面臨更多的挑戰(zhàn)，特別是美國市場的趨勢與自有品牌更加發(fā)達的歐洲市場發(fā)展趨同的時候。不管零售商們?nèi)绾谓妻q，和許多美國經(jīng)理人認為的恰恰相反，美國并沒有在自有品牌發(fā)展方面處于領(lǐng)先地位。
       美國自有品牌表現(xiàn)是比較差的。其中一個因素是美國經(jīng)濟規(guī)模和國土面積非一般的大。從歷史上來說，這幫助品牌制造商能夠運用全國性廣告親近消費者，并從中受益。大型全球化零售商的并購還是最近幾年的事。直到今天，許多美國的超級市場和藥店都還只擁有地區(qū)性的影響力。所以，美國的零售業(yè)比其他發(fā)達國家或地區(qū)要分散很多。
       而且，在美國，賣場品牌在管理上沒有像歐洲那樣受到重視。這可以歸結(jié)為制造商品牌的強勢地位、美國零售業(yè)的低集中度、零售商作為雇主，缺乏正面形象。一份美國本科畢業(yè)生心中最佳雇主的調(diào)查顯示，前15名中沒有一家美國零售商。在歐洲進行的調(diào)查結(jié)果卻大相徑庭，像家樂福、瑪莎、宜家、樂購這樣的零售商們，都是廣受歡迎的雇主。發(fā)展強有力的自有品牌，需要相當多的專業(yè)技術(shù)和技能，但在美國，零售商們卻無法作為最受青睞的雇主，吸引到最好和最聰明的人才。
       這些限制自有品牌在美國取得成功的關(guān)鍵因素，將隨著持續(xù)的零售業(yè)合并而得到改變。如果美國零售業(yè)能夠與英國的差距縮小一半，制造商們每年將損失數(shù)百億美元的銷售額，與此同時，將有幾十億美元的經(jīng)營利潤流向零售商那里。
       來自羅馬尼亞的一個顧客說：“宜家可以讓我自由地選擇，成為我想象的那個樣子。”擁有了這樣的品牌忠誠度，因而宜家的經(jīng)營利潤率高達10％，成為最能贏利的家具零售商之一就不足為怪了。這一成績也比美國的同行Pier(5％)和塔吉特(8％)高出了不少。
       消費者愿意購買自有品牌
       消費者對賣場品牌商品認可度的上升，必然伴隨著對知名制造商品牌忠誠度的下降。一個關(guān)于美國人生活方式的研究報告顯示，20～29歲年齡段的消費者中迷戀知名品牌的比例，從1975年的66％下降到2000年的59％。更讓人驚訝的是，60～69歲年齡段的消費者中，這個比例由86％跌到了59％。
       雖然大部分高端型自有品牌在價格上，不同程度地低于領(lǐng)先的制造商品牌，但是，現(xiàn)在的確有一些高端型自有品牌產(chǎn)品，比制造商品牌產(chǎn)品價格更昂貴。很多消費者，尤其是歐洲的消費者，并沒有瞧不起高端型自有品牌，而是愿意花更多的錢購買比制造商品牌產(chǎn)品質(zhì)量更好的自有品牌產(chǎn)品。
       價格領(lǐng)先的自有品牌更多地出現(xiàn)在歐洲，特別是出現(xiàn)了瑪莎、Sainsbury和樂購這些零售商的英國。Sainsbury有一個名為TastetheDifferent的高端型自有品牌系列，與領(lǐng)先的制造商品牌和其他零售商在質(zhì)量而不是價格上進行競爭。如何建立這樣一個品牌，是最大的挑戰(zhàn)！在2005年，它覆蓋了800種產(chǎn)品，銷售額超過8億美元。
       瑪莎是一家涉及服裝、食品和家居產(chǎn)品的零售商，它專注于提供自有品牌產(chǎn)品。消費者認為瑪莎提供的食品都是專業(yè)級食品，這就讓瑪莎有能力在價格上超越其他對手。同時它的PerUnaDue內(nèi)衣和St.Michael服裝，也有很好的銷量�，斏@一品牌被認為質(zhì)量非常優(yōu)秀，70％的英國消費者認為，瑪莎提供了比其他商場和連鎖超級市場質(zhì)量更好的產(chǎn)品。
       南非的Woolworths，也遵循著同樣的價格領(lǐng)先自有品牌戰(zhàn)略。它專注自有品牌的發(fā)展，基本上所有標有Woolworths商標的產(chǎn)品價格都很高。因為這樣的戰(zhàn)略，它的銷售對象是南非的高收人人群。
       但是這不代表像大家斷言的那樣，忠誠已經(jīng)過時了。消費者是可以變得忠誠的，但不是一定要對制造商品牌忠誠。消費者逐漸開始信任特殊零售商，并增加對它們的忠誠度。像法國的歐尚、德國的阿爾迪，都俘獲了大量消費者的心。消費者可能不是思想上更復(fù)雜、更難以預(yù)料，他們只是將對制造商品牌的忠誠轉(zhuǎn)變成了對自有品牌的忠誠。
       品牌商應(yīng)該反思
       著名品牌、行業(yè)領(lǐng)先者等無一例外地受到了自有品牌帶來的壓力。美泰公司風(fēng)火輪系列售價為0.99美元的玩具車，在自有品牌產(chǎn)品競爭面前，只能無奈地看著自己的銷量萎縮。在德國，因為自有品牌產(chǎn)品大舉侵占市場，Tropicana的市場份額在3年內(nèi)經(jīng)歷了非常慘重的下滑，從2000年的20％急劇下跌到2002年的2％。
       自有品牌和零售商力量的崛起，使得品牌制造商們不得不反思它們自身的戰(zhàn)略。《紐約時報》早在2005年就發(fā)表的一篇題為《寶潔收購吉列的背后是什么？是沃爾瑪》的文章談到，沃爾瑪自有品牌銷售的火爆和不斷出現(xiàn)的創(chuàng)新，是寶潔花費570億美元獲得吉列的一個可能的原因。在2006年2月，奧利奧餅干和OscarMayer午餐肉的生產(chǎn)商——卡夫食品公司，在自有品牌吞噬了它的市場份額后，不得不宣布關(guān)閉20家工廠并裁員將近8000人。
        制造商和零售商作為競爭者，有著與生俱來的沖突。零售商們更傾向于把它們最好的貨架留給自有品牌，顯然這是制造商不愿看到的。零售商也許會認為，它們在自有品牌和領(lǐng)先的制造商品牌商品之間的高差價中得到了好處。制造商總是期望，通過它們的價格促銷賣出更多的產(chǎn)品，而零售商會覺得，將這些促銷活動占為己有，會比直接將促銷推向消費者對自己更有利。
       制造商和零售商都在制造商進行的產(chǎn)品創(chuàng)新上受益，然而零售商會在最短的時間內(nèi)復(fù)制這些創(chuàng)新并為己所用。在英國，可口可樂和J.Sainsbury之間就激發(fā)了一場激烈的爭論。J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的標志和顏色，與可口可樂的ClassicCoke非常相似，在推出不到6個月內(nèi)，就一舉獲得了英國可樂市場17％的市場份額。在2005年，聯(lián)合利華控告荷蘭零售商AlbertHeijn有13種自有品牌產(chǎn)品涉嫌抄襲，AlbertHeijn還是聯(lián)合利華在荷蘭的第二大顧客。
        最近德國的一份研究表明，低價自有品牌的質(zhì)量和制造商品牌相當或者更高。荷蘭AlbertHeijin的卓越、沃爾瑪?shù)腟am"sChoice就是零售商高質(zhì)量自有品牌的代表。這些公司并沒有在取得一點點成績后沾沾自喜，它們在繼續(xù)不斷提升商品質(zhì)量。
       制造商的確該為自己的前途擔(dān)心了！

新聞來源：IT時代周刊本網(wǎng)整理編輯：Marry
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