【中國童裝網(wǎng)】現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始圍繞著消費者的“宅經(jīng)濟(jì)”來構(gòu)建自己的商業(yè)模式，越來越多擁有實體店面的企業(yè)開始在傳統(tǒng)渠道之外建立網(wǎng)絡(luò)銷售部門。不過，消費者的“宅”現(xiàn)象所帶來的絕不僅僅是市場機(jī)遇，也有可能是一個陷阱。
“宅”是一個使用頻率頗高的新鮮詞，它的意思是呆在家中而不外出。隨著城市網(wǎng)絡(luò)和物流系統(tǒng)的日益成熟，消費者們正在變得越來越“宅”，他們在家里訂購?fù)赓u食品，在家里購買各類商品，在家里進(jìn)行健身、學(xué)習(xí)和娛樂……
如果說在10年前，以B2C為代表的電子商務(wù)還是一個顯得十分前衛(wèi)的商業(yè)概念，那么現(xiàn)在，是否需要建立在線銷售渠道已經(jīng)是所有零售企業(yè)無法回避的一個選擇。越來越多的企業(yè)開始圍繞著消費者的“宅經(jīng)濟(jì)”來構(gòu)建自己的商業(yè)模式，越來越多擁有實體店面的企業(yè)開始在傳統(tǒng)渠道之外建立網(wǎng)絡(luò)銷售部門。2008年，美國有超過80%以上的零售商已經(jīng)建立了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，中國的網(wǎng)絡(luò)零售總額則首次突破了1000億元人民幣。
不過，消費者的“宅”現(xiàn)象所帶來的絕不僅僅是市場機(jī)遇，也有可能是一個陷阱。B2C企業(yè)漫長而艱苦的盈利歷史表明，在線銷售渠道由于喪失了地域性等可能營造壟斷效果的因素，加上價格的徹底透明化，這往往意味著更為劇烈的價格競爭壓力，因此反而可能會壓縮零售環(huán)節(jié)的利潤空間。網(wǎng)絡(luò)渠道一直在講述去庫存化、去中介化的邏輯，但所有在線銷售企業(yè)最終都必須面對一個問題：除了低價之外，你還能向消費者提供什么？
比起那些此前沒有實體店面、希望通過在線渠道來打破原有產(chǎn)業(yè)格局的企業(yè)來說，那些本來就擁有大量實體店面的零售企業(yè)心態(tài)則更為復(fù)雜。它們一方面擔(dān)心新渠道的出現(xiàn)會消解自己好不容易才建立起的門店優(yōu)勢，從而不得不跟新興的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在陌生的領(lǐng)域拼爭；另一方面也擔(dān)心在線渠道對于實體渠道更多的是替代而不是補(bǔ)充，消費者從實體店面轉(zhuǎn)向了網(wǎng)站購買，但卻沒有增加消費。同時，建立在線銷售需要大規(guī)模投資，運營成本也會提高，還會帶來竄貨等傳統(tǒng)分銷體系下企業(yè)最為忌諱的現(xiàn)象。
但無論如何，沒有哪家企業(yè)能夠?qū)?ldquo;宅”現(xiàn)象所帶來的商機(jī)視而不見，從服裝到鉆戒，從餐飲到機(jī)票，幾乎所有的商品都開始在網(wǎng)站上銷售，而且銷售份額迅速增長，有些甚至傳統(tǒng)被認(rèn)為極不適合在線銷售的商品也被搬到了網(wǎng)上。不樂觀地說，就像當(dāng)年的B2C熱潮一樣，“宅”經(jīng)濟(jì)在創(chuàng)造機(jī)遇的同時也在悄悄地挖一個陷阱。
對于企業(yè)來說，關(guān)鍵在于如何理解和掌控在線銷售渠道。必勝宅急送清晰地認(rèn)識到在家中購買匹薩外賣的消費者所需要的，跟那些去必勝客餐廳的人其實完全不一樣；而佐丹奴則利用網(wǎng)站和實體店之間的互動來整合多渠道的銷售資源，提升了整體銷售；眾多的B2C垂直網(wǎng)站贏家們，更是在低價之外推出了大量創(chuàng)新。那些能夠提升零售業(yè)價值的法則，在網(wǎng)絡(luò)上同樣奏效。
B2C的艱苦盈利史
1994年，當(dāng)看到網(wǎng)絡(luò)用戶每年以超過2000%的速度增長后，杰夫.貝佐斯決心創(chuàng)辦B2C網(wǎng)站的鼻祖亞馬遜，他從20多種備選商品中選擇了書作為亞馬遜主要銷售的產(chǎn)品，因為書籍便于在網(wǎng)上陳列、展示，也便于分揀和運輸。
盡管如此，亞馬遜還是燒了投資者數(shù)億美元才建立起一個成熟的網(wǎng)站和物流系統(tǒng)。在經(jīng)過連續(xù)七年的巨額虧損后，亞馬遜才迎來了每股一美分的微薄盈利，此時大多數(shù)B2C網(wǎng)站已經(jīng)隨著網(wǎng)絡(luò)熱潮的退卻而成為了市場先烈。
在那段時期里，一個廣為流傳的笑話是：什么是一種顯而易見的商業(yè)趨勢卻讓幾乎所有投身于其中的人都在賠錢？答案就是B2C。無論創(chuàng)業(yè)者把網(wǎng)絡(luò)如何減少中間渠道從而減低成本的邏輯講得怎么熟稔，無論預(yù)言家們把未來人們在家中消費的趨勢描繪得多么逼真，B2C網(wǎng)站大都扛不過兩個命門：一是銷量稀�。欢怯捎诰W(wǎng)上價格徹底透明所帶來的更加激烈的價格戰(zhàn)，比如當(dāng)當(dāng)和卓越甚至曾經(jīng)展開過工作人員根據(jù)“總比對方低幾分錢”的原則手工調(diào)低自己產(chǎn)品價格這樣慘烈的肉搏戰(zhàn)。
而看看那時已經(jīng)成為全球第一大B2C網(wǎng)站的亞馬遜，雖然它的主營業(yè)務(wù)也是賣書，但早已并非單純以低價取勝。實際上，亞馬遜上關(guān)于書籍的評論、討論社區(qū)和相關(guān)推薦才是眾多消費者流連忘返的理由。而在國內(nèi)，亞馬遜的這一功能卻被一家SNS網(wǎng)站——豆瓣所代替。一次典型的國內(nèi)消費者購書過程是：用戶在實體書店或者豆瓣這樣的網(wǎng)站看到自己想買的書，然后在售書網(wǎng)站上直接下單購買，他唯一關(guān)心的是哪里價格更低。
消費者如此“精明”的購買過程讓每一個環(huán)節(jié)的商家都感到難受——實體書店銷量下滑，網(wǎng)絡(luò)書店雖然走量但不掙錢。當(dāng)當(dāng)于是開始寄希望于通過出售利潤空間更大的日用百貨類商品來補(bǔ)貼賣書帶來的虧損，但百貨畢竟跟書的關(guān)聯(lián)度很低，這讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)百貨銷售的比例一直難以提高。
曾經(jīng)創(chuàng)辦卓越的陳年找到了更為快捷的B2C盈利之道：不是將傳統(tǒng)商品的銷售渠道搬到網(wǎng)絡(luò)上去，而是為了網(wǎng)絡(luò)銷售而專門打造一種商品。他所創(chuàng)辦的Vancl（凡客誠品）與其說是一個出售衣服的網(wǎng)站，不如說是一個為“宅男”們提供著裝解決方案的供應(yīng)商，那些專門為網(wǎng)站設(shè)計生產(chǎn)的、無法直接比價的產(chǎn)品終于得以繞開殘酷的價格戰(zhàn)，類似于Vancl這樣的輕公司也終于成為了中國電子商務(wù)的成功范例。
不過，隨著Vancl的成功，無數(shù)大同小異的競爭對手也涌現(xiàn)了出來。由于沒有地域的區(qū)隔，在線銷售未來的贏家將更少。陳年認(rèn)為，專注于某種產(chǎn)品的垂直類B2C網(wǎng)站會是未來的主流，B2C網(wǎng)站將來的競爭殘酷程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實體店面，即使能成為消費者購買某種商品時最先聯(lián)想到的選擇，每種品類最后也只能活下來兩三家網(wǎng)站。
回歸零售業(yè)本質(zhì)
多一種新的銷售渠道就一定意味著企業(yè)的銷量乃至收入的提升么？
很多企業(yè)已經(jīng)在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)了在線銷售渠道對于傳統(tǒng)實體渠道的擠壓作用，由于網(wǎng)絡(luò)渠道一般比實體渠道的價格更低，顧客們很可能在享受實體店面服務(wù)的同時將購買行為轉(zhuǎn)向在線渠道，比如高折扣的售書網(wǎng)站讓書店成為了讀者挑書、試讀的圖書館，擁有實體店的品牌服裝在線銷售網(wǎng)站可能會把商場和專賣店變成了試衣間；蘇寧決心試水在線銷售的一個重要原因在于，它擔(dān)心消費者們從此在“蘇寧看貨，京東下單”。
一方面，傳統(tǒng)渠道能夠獲取憑借區(qū)位壟斷性的商品溢價迅速消失，那些品牌加盟商會對來自網(wǎng)絡(luò)的“竄貨”行為怨聲載道；另一方面，網(wǎng)絡(luò)對于價格的徹底透明讓在線銷售商同樣苦不堪言，很多在線經(jīng)銷商為了爭奪市場份額不惜虧損來維持低價優(yōu)勢。
對于許多網(wǎng)站都聲稱自己“價格最低”的行為，3C類電子產(chǎn)品銷售網(wǎng)站京東商城的副總裁徐雷認(rèn)為，所謂最低價格“于情于理都是違背客觀規(guī)律”的，尤其是單品價格，這世界上永遠(yuǎn)只有更低而沒有最低，所有的零售商都會在產(chǎn)品價格上玩拆東墻補(bǔ)西墻的游戲，不會有一個商家傻到每一種產(chǎn)品都最低價，這實際上違背了零售業(yè)的基本規(guī)律。
即使現(xiàn)在成為了中國最大的B2C網(wǎng)站，這家曾經(jīng)在全國各地?fù)碛?5家門店的中關(guān)村公司也仍然并不以網(wǎng)絡(luò)公司自居。它的管理層主要是以來自零售行業(yè)的人為主。徐雷說，網(wǎng)絡(luò)零售遵循的仍是零售行業(yè)的規(guī)則，網(wǎng)絡(luò)讓信息化效率提升、成本降低，但是本質(zhì)并沒有絲毫改變。從2000年以后，傳統(tǒng)渠道的價值在中關(guān)村已經(jīng)幾乎消失殆盡，網(wǎng)絡(luò)只是他們在那時看到的一個最為合適的工具，對于京東來說，在線銷售是必然出路，而非選擇。
現(xiàn)在，那些在實體店之外建立在線銷售渠道的企業(yè)已經(jīng)不僅僅將在線銷售視作增加渠道，它們的動機(jī)往往來自三方面：打破實體店的地域限制而進(jìn)入新市場或者獲取新顧客，增加客戶滿意度和忠誠度，通過掌握和挖掘顧客信息來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。無論是強(qiáng)調(diào)用戶體驗還是建立網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，在線銷售都在試圖回歸到最基本的做生意方式：用服務(wù)來創(chuàng)造價值，發(fā)現(xiàn)和挖掘顧客的需求并且留住他們。 |
