【中國童裝網(wǎng)】
總結(jié)
在分析了中國服裝行業(yè)發(fā)展的前兩個階段，并分析了雅戈爾、七匹狼、李寧、美特斯邦威和PPG等五個服裝行業(yè)案例。
通過這些分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國服裝行業(yè)即將進入第三個發(fā)展階段，即商業(yè)模式創(chuàng)新和整合產(chǎn)業(yè)鏈的階段。
根據(jù)國外服裝行業(yè)曾經(jīng)走過的道路，以及我國服裝產(chǎn)業(yè)生命周期的分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國服裝行業(yè)將會經(jīng)歷三個階段。第一個階段是以大規(guī)模生產(chǎn)制造為主要特征的產(chǎn)品階段；第二個階段是以生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、制造萎縮、品牌與零售商居于強勢地位的過渡階段；第三個階段則是以商業(yè)模式創(chuàng)新與快速反應為特征的模式創(chuàng)新階段。
中國服裝行業(yè)現(xiàn)在正處于第二個階段，并正在向第三個階段邁進。在這個第三階段，服裝企業(yè)將會把主要的競爭焦點設(shè)置在高利潤環(huán)節(jié)，并在這些環(huán)節(jié)構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。而在一些低利潤甚至無利潤的環(huán)節(jié)，企業(yè)不一定非要自己建設(shè)，但是，必須通過價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心競爭力，對這些低利潤環(huán)節(jié)進行掌控，使之能夠與企業(yè)達成協(xié)同，并保持高效率。
而要實現(xiàn)這樣的經(jīng)營目標，就必須事先在商業(yè)模式方面進行創(chuàng)新和先行一步，并通過整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)高效運作。
（一）、中國服裝行業(yè)進入商業(yè)模式時代
上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)認為：凡是第一的企業(yè)都有商業(yè)模式，凡有商業(yè)模式的企業(yè)都可能成為第一！
對于服裝行業(yè)來講，消費需求已經(jīng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，這是服裝企業(yè)必須創(chuàng)新商業(yè)模式的根本原因。
這種消費需求的變化，主要體現(xiàn)在：中國服裝已經(jīng)從產(chǎn)品需求階段轉(zhuǎn)變成品牌需求階段，這個新階段的消費特征是時尚化、個性化、品牌化和快速化，這就要求參與其中的服裝企業(yè)，必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費結(jié)構(gòu)的變化而改變和創(chuàng)新自己的模式。
傳統(tǒng)的加工型服裝企業(yè)，獲得的利潤非常低，但一些對商業(yè)模式做出調(diào)整的企業(yè)，則取得了大的成功，并提升了企業(yè)的利潤水平。
那么，我們的服裝企業(yè)該如何去創(chuàng)新商業(yè)模式呢？我們認為，這要分三種情況：
第一種，是一些領(lǐng)導型服裝企業(yè)，它們本身就具備比較完善的商業(yè)模式，而且實踐證明，它們的商業(yè)模式是成功的。因此，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新，應該是對原有模式的微調(diào)，其著力的方向應該主要集中在對已有核心競爭力的不斷完善與強化方面，并在此基礎(chǔ)上形成一條由企業(yè)自己掌控的高效運作、有力協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈。
就象美特斯邦威和七匹狼加強企業(yè)的信息系統(tǒng)、改善供應鏈管理和強化直營旗艦店終端的策略那樣，在企業(yè)高效運轉(zhuǎn)和零售服務方面加強核心控制力。同樣，這方面的成功實踐也包括雅戈爾所構(gòu)建的垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，以及其在各個環(huán)節(jié)不斷完善和強化競爭力的后續(xù)努力。
第二種，是一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)，它們并非領(lǐng)導型服裝企業(yè)，還處于跟隨和發(fā)展的階段。對于這些企業(yè)來講，則需要對商業(yè)模式進行比較大的調(diào)整和改變，但不是革命性的改變。只有通過這種較大的模式創(chuàng)新，這些企業(yè)才有可能真正實現(xiàn)對領(lǐng)導品牌的超越。其商業(yè)模式調(diào)整著力的方向應該在于建立企業(yè)自己的核心競爭力，企業(yè)應該根據(jù)消費結(jié)構(gòu)的變化和利潤結(jié)構(gòu)的變化，在二到三個點形成核心競爭力，比如是在產(chǎn)品研發(fā)、品牌和渠道控制方面，形成控制力。
這方面的案例，就象李寧在2001年以后所做出的改變那樣，在公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌定位和供應鏈系統(tǒng)建設(shè)等方面，對企業(yè)的商業(yè)模式進行了比較大的創(chuàng)新和改變，從而最終使得李寧在近幾年達到了輝煌。
第三種，則是一些新興企業(yè)和外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)。它們從現(xiàn)在才開始進入國內(nèi)服裝市場，已經(jīng)失去了80-90年代依靠產(chǎn)品品類創(chuàng)新崛起的大好機會，同時，在企業(yè)本身一無品牌、二無渠道、三無團隊、四無市場的情況下，要想在服裝行業(yè)擁有一席之地或者說有機會趕超領(lǐng)導企業(yè)，它們就必須在商業(yè)模式方面做出革命性的創(chuàng)新。只有打破傳統(tǒng)服裝行業(yè)舊有的條條框框，另起爐灶，實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，這些新企業(yè)才有機會生存和發(fā)展。
這方面最成功的案例，當數(shù)PPG，它的商業(yè)模式變革核心是放棄傳統(tǒng)行業(yè)的渠道中間環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，走輕公司直營的道路，對傳統(tǒng)服裝行業(yè)進行了徹底的顛覆。雖然最終PPG失敗了，但它所走出的對商業(yè)模式革命性創(chuàng)新的道路，為我們指明了創(chuàng)新的力度和方向。
（二）、中國服裝行業(yè)進入鏈時代
在今天迅速變化的競爭環(huán)境里，制造商與其供應商、經(jīng)銷商、零售商和顧客的關(guān)系越來越密切。作為制造商，必須把產(chǎn)品原料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和售后服務的整個過程，看做一條供應鏈，并對整條供應鏈實施有效的管理。只有這樣，才能使產(chǎn)品的成本降到最低，使產(chǎn)品的銷售渠道暢通，并實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)。
在激烈競爭的成熟市場，單體企業(yè)之間的競爭也將轉(zhuǎn)向群體企業(yè)之間的競爭。企業(yè)必須通過不同路徑，加入某個群體企業(yè)之中，這個群體可以是一個跨國企業(yè)，也可以是一個品牌組合鏈，“強強聯(lián)手，與強共舞”，才是制勝之道。
產(chǎn)業(yè)鏈管理的思想是“一種基于協(xié)作的策略，它把跨企業(yè)的業(yè)務運作連在一起，以期實現(xiàn)市場機會的共同愿景”。而產(chǎn)品的品質(zhì)、運作的是否高效與毛利的高低則取決于企業(yè)的供應鏈管理和流程控制的能力。
同樣，中國服裝品牌個體與個體之間的競爭，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，服裝企業(yè)自己的供應鏈與別的企業(yè)供應鏈之間的對接與協(xié)同將變得更加重要。中國服裝行業(yè)已經(jīng)進入鏈時代。
這就象美特斯邦威周成建所說的那樣：“未來服裝業(yè)的競爭，將是整個供應鏈的競爭。”
這種鏈時代的競爭，主要體現(xiàn)在三個方面：
第一個方面，是核心競爭力的互相補充與優(yōu)化。
要構(gòu)建強大的供應鏈，意味著專業(yè)與分工，每一個加入其中的成員都必須是最優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴，而這種最優(yōu)質(zhì)，就意味著你必須在你的領(lǐng)域內(nèi)，具有獨特的優(yōu)勢、核心競爭力和把控能力。只有這種“優(yōu)+優(yōu)”的體系組合，方才能夠使得供應鏈是強大的。
為了建立在供應鏈核心環(huán)節(jié)的競爭力，美特斯邦威投巨資建立了涵蓋上游原料商、生產(chǎn)商、下游零售商的信息系統(tǒng)；建立了物流中心；投巨資打造自己的直營終端系統(tǒng)；還始終著力建設(shè)自己的品牌；除此之外，美特斯邦威還將生產(chǎn)和特許體系外包，并選取最優(yōu)質(zhì)的伙伴加入其中。這一系列的努力，都是為了強化自己的核心競爭力，首先使得自己成為專業(yè)與分工的最優(yōu)，然后，再通過這種最優(yōu)，去充當整條供應鏈的鏈主的地位，之后再去遴選其他最優(yōu)的合作伙伴，通過這樣一個過程，最終實現(xiàn)打造和控制一條優(yōu)質(zhì)供應鏈的戰(zhàn)略目標。
第二個方面，是快速反應。
當今消費需求結(jié)構(gòu)的一個重大變化是：他們總是希望在盡可能短的時間里，擁有更為豐富的選擇。有了這樣的消費結(jié)構(gòu)的變化，就要求服裝企業(yè)必須對供應鏈體系的效率進行大規(guī)模的提升。
在這方面，做得最為極致的是ZARA和HM。在中國，很多的服裝企業(yè)都在做努力，美特斯邦威經(jīng)過三次信息系統(tǒng)的建設(shè)，將完成一個完整訂單處理的時間由15天縮短到2~3天，將存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.05次上升到7次，實現(xiàn)了大幅度的快速運作；李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應鏈，李寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個物流配送中心，并在全國范圍內(nèi)建立起以ERP為起點的信息系統(tǒng)，這些措施，使得李寧的平均庫存天數(shù)從2003年的160天縮短為70天，實現(xiàn)了部分的快速反應。
第三個方面，是各合作合伙的高效協(xié)同。
在一個理想的供應鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標發(fā)展。要實現(xiàn)這樣的高效協(xié)同，一是需要品牌商對供應商的持續(xù)控制與管理；二是品牌商需要主動控制供應鏈的某些核心環(huán)節(jié)，并將企業(yè)本身成功的運作系統(tǒng)和經(jīng)驗復制到這些環(huán)節(jié)中，三是品牌商與各合作伙伴需要建立共同的協(xié)同規(guī)劃并有效執(zhí)行之。
李寧對采購產(chǎn)品的合理分類，對供應商的關(guān)系類型界定與管理制度和持續(xù)考評，就是對供應商的管理；七匹狼將以前注重分銷的ERP系統(tǒng)改造為新的涵蓋外協(xié)工廠的ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)），并對下游500家左右核心加盟店的POS系統(tǒng)的安裝，其目的都是為了控制供應鏈的核心環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)與各合作伙伴的高效協(xié)同作戰(zhàn)。 |
