從吉利并購沃爾沃看紡織行業(yè)并購

　　首先我們要分析清楚收購的目的，我們可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)紡織服裝類投資案例都是品牌合作型。引進(jìn)國際品牌固然重要，但難免落入為別人打工的低端形象。而且，經(jīng)過多年的引進(jìn)，大多數(shù)國際品牌已經(jīng)進(jìn)入中國市場，品牌價(jià)值已大大縮水。并且本來的許多所謂的海外品牌，本身的品牌價(jià)值及定位并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　人才、技術(shù)和渠道，也是企業(yè)海外并購的目標(biāo)，如果沒有穩(wěn)定的海外實(shí)體資產(chǎn)做后盾，這樣的海外投資也很難有穩(wěn)定的保障。因此，直接購買外國工廠的實(shí)體資產(chǎn)，可以讓習(xí)慣于“前店后廠式”經(jīng)營的中國企業(yè)吃下定心丸，是讓中國巨大的外匯可以變?yōu)閷?shí)體資產(chǎn)的一種具體方法，也是當(dāng)前我國外匯管理部門積極提倡的海外并購之道。

　　不管是吉利并購沃爾沃，還是紡織服裝業(yè)對(duì)海外并購案。都整體在體現(xiàn)中國企業(yè)在想走出去的心理。我們也非常希望看到這樣的場景。在任何一宗并購交易中(跨國或國內(nèi))，明確合并后的整體運(yùn)營模式至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須明確發(fā)展方向，消除被收購企業(yè)員工的憂慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。

　　從中國本地運(yùn)營模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運(yùn)營模式時(shí)，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當(dāng)?shù)毓芾韺印?/font>