成功經(jīng)驗(yàn)：星巴克CEO舒爾茨教給我們的12條商業(yè)經(jīng)驗(yàn)

　　以下是你可以從美國(guó)增長(zhǎng)最快的咖啡品牌身上汲取的經(jīng)驗(yàn)。

　　1971年，一家咖啡館在西雅圖歷史悠久的派克市場(chǎng)開(kāi)業(yè)了�，F(xiàn)在，這家以《白鯨記》中亞哈船長(zhǎng)的大副命名的小咖啡館，已經(jīng)成為世界上最大的咖啡館。

　　憑借在65個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)2.1萬(wàn)家專賣店，星巴克成為美國(guó)增長(zhǎng)最快的公司之一。公司從1994年的425家門店猛增至2013年的19767家。而且，沒(méi)有跡象表明它有任何減速的計(jì)劃。那么，這個(gè)品牌究竟是如何經(jīng)歷了如此驚人的增長(zhǎng)?

　　在這里，我們可以從星巴克及其大無(wú)畏的領(lǐng)導(dǎo)人霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)那里學(xué)到最重要的12條經(jīng)驗(yàn)：

　　1.要有公司使命

　　星巴克有一個(gè)簡(jiǎn)單的使命：激發(fā)和孕育人文精神——每人，每杯，每個(gè)社區(qū)，每次。

　　公司堅(jiān)持實(shí)踐這一使命宣言已超過(guò)四十年，因?yàn)樾前涂瞬粌H僅是一個(gè)咖啡館，對(duì)于需要從瑣碎的日常工作中解脫出來(lái)的人們來(lái)說(shuō)，它己經(jīng)成為他們喜歡的一個(gè)好去處。它己經(jīng)成為朋友小聚和商務(wù)人士開(kāi)會(huì)的首選地點(diǎn)。

　　無(wú)論顧客們的年齡、職業(yè)，也無(wú)論星巴克咖啡館的位置，星巴克都希望提供給人們一種獨(dú)特的體驗(yàn)：即，星巴克咖啡館是一個(gè)放松的地方，一個(gè)工作和社交的地方。

　　2.向你的客戶問(wèn)問(wèn)題

　　如果你曾經(jīng)去過(guò)一家你不是經(jīng)常去的星巴克，你可能就會(huì)注意到，員工有時(shí)會(huì)問(wèn)你想要什么。當(dāng)談到客戶服務(wù)時(shí)，這是一種簡(jiǎn)單而有效的技巧，并且也是營(yíng)銷者們應(yīng)該利用的技巧。

　　當(dāng)你知道你的客戶想要什么時(shí)，你就可以幫助他們做出最終的營(yíng)銷決策。

　　3.要了解你的客戶和員工

　　說(shuō)到了解你的客戶，如果你經(jīng)常去星巴克，那么你就一定知道，你最喜歡的咖啡師知道你的名字以及你想點(diǎn)什么飲料。這一點(diǎn)小小的人情味會(huì)令你印象深刻，因?yàn)�，為顧客提供這種令人難忘的個(gè)人體驗(yàn)是可以讓顧客高興的一個(gè)最重要的因素。

　　同時(shí)，也要了解你的員工。你永遠(yuǎn)不知道他們可能會(huì)給一桌客人帶來(lái)什么。例如經(jīng)典的星冰樂(lè)(signature Frappucino)就是由一個(gè)叫迪娜•甘平(Dina Campion)的星巴克一線員工發(fā)明的。

　　4.要有創(chuàng)新性

　　星巴克盡量忠實(shí)于其傳統(tǒng)，但公司也非常具有創(chuàng)新性。例如，由于意識(shí)到客戶想在他們的位置上消磨更多的時(shí)間，星巴克2010年開(kāi)始提供免費(fèi)的Wi-Fi。由于意識(shí)到客戶希望他們?cè)诩蚁硎芩麄兊漠a(chǎn)品，星巴克推出了Via速溶免煮咖啡品牌和它自己的Verismo單杯咖啡烹煮機(jī)。該公司甚至允許客戶通過(guò)iPhone手機(jī)軟件購(gòu)買他們的產(chǎn)品，并且是第一批進(jìn)軍移動(dòng)服務(wù)市場(chǎng)的公司之一。

　　所以要記住——雖然忠于你的傳統(tǒng)很重要，但是適應(yīng)并且歡迎改變也很重要。

　　5.要勇于承擔(dān)責(zé)任

　　你在星巴克點(diǎn)飲料有沒(méi)有被弄錯(cuò)的時(shí)候?如果有的話，當(dāng)時(shí)的情形是什么樣子的?毫無(wú)疑問(wèn)，你一定會(huì)收到你想要的飲料。星巴克培訓(xùn)員工每一次都為他們的客戶提供最好的體驗(yàn)。這意味著他們要為任何差錯(cuò)承擔(dān)責(zé)任。

　　我們都會(huì)犯錯(cuò)誤。然而，差距的根本在于，坦白地承認(rèn)這些錯(cuò)誤并且以專業(yè)和及時(shí)的方式解決它們。

　　6.要有勇氣不按常理出牌

　　你可能會(huì)注意到，幾乎在每一個(gè)角落都有星巴克。星巴克是通過(guò)聚合(clustering)特意這樣做的。星巴克不只是關(guān)注交通模式，競(jìng)爭(zhēng)位置，甚至客戶群體，而是更多地關(guān)注于覆蓋整個(gè)地區(qū)。雖然有人擔(dān)心這會(huì)導(dǎo)致自我蠶食，但是這種不按常理出牌的舉動(dòng)使公司通過(guò)阻斷競(jìng)爭(zhēng)而占領(lǐng)了市場(chǎng)份額。

　　有時(shí)候你不得不與別人背道而馳并且做一些其他公司沒(méi)有做過(guò)的事。這樣做也許有點(diǎn)冒險(xiǎn)，但是也可能為你的公司帶來(lái)效益。

　　7.要接受社交媒體

　　我們大多數(shù)人都知道，社會(huì)化媒體在公司的推廣和營(yíng)銷過(guò)程中發(fā)揮著很大的作用，但是，你怎么能完善你的社會(huì)媒體形象?星巴克使用圖片共享網(wǎng)站Instagram講述它的品牌故事。公司不僅使用這個(gè)基于圖像的社交網(wǎng)絡(luò)展示產(chǎn)品，而且還通過(guò)共享客戶的圖片或者創(chuàng)建有吸引力的圖像來(lái)獲取人們對(duì)于其品牌的熱衷程度等信息。

　　有一個(gè)完善的社會(huì)媒體形象是非常重要的，但最重要的是，要為你的品牌找到合適的平臺(tái)，并且一定要使你的客戶能夠接觸得到。

　　8.任何事情都是重要的

　　不要忽視小事情。要注重每一個(gè)細(xì)節(jié)。為什么?因?yàn)槿魏问虑槎际侵匾摹?/p>

　　當(dāng)會(huì)計(jì)師告訴公司，可以通過(guò)將兩層衛(wèi)生紙換成一層衛(wèi)生紙來(lái)省錢時(shí)，這個(gè)想法被拒絕了。星巴克覺(jué)得一層衛(wèi)生紙不符合作為“買得起的奢侈品”的品牌形象，并且很難為4美元一杯的咖啡做出合理的解釋。

　　9.選擇合適的合作伙伴

　　多年來(lái)，星巴克選擇了一些合作伙伴以幫助其擴(kuò)大業(yè)務(wù)。例如，1993年，星巴克公司與巴諾(Barnes & Noble)連鎖書(shū)店合作，在其全國(guó)的書(shū)店提供星巴克產(chǎn)品。還有什么比一本書(shū)搭配一杯咖啡更好的呢?

　　星巴克最近的合作伙伴關(guān)系是與蘋(píng)果公司締結(jié)的。自2006以來(lái)，星巴克和蘋(píng)果一起合作，為客戶提供“咖啡館體驗(yàn)”。這種合作伙伴關(guān)系使人們能夠在iTunes上購(gòu)買他們?cè)谛前涂寺?tīng)到的歌曲。

　　公司還與一些幫助服務(wù)和促進(jìn)社區(qū)的組織合作。這些組織包括從美國(guó)紅十字會(huì)到美國(guó)拯救兒童全球綠色組織等所有相關(guān)組織。
　　無(wú)論你與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)合作還是與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)合作，這樣做是快速有效的將你的品牌引入市場(chǎng)的一種非常好的辦法。

　　10.品牌形象要連續(xù)一致

　　品牌形象連續(xù)一致是創(chuàng)造忠誠(chéng)顧客最好的方法。如果你提供一流的客戶服務(wù)以及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，人們就會(huì)總是期望從你的公司得到那些服務(wù)和產(chǎn)品。星巴克完成了一件非常出色的工作，為客戶提供穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如果你走進(jìn)一家位于紐約市的星巴克，點(diǎn)一杯摩卡拿鐵咖啡，那么你也可以在西雅圖點(diǎn)到完全一樣的飲料并且期待獲得同樣質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　11.要適應(yīng)地區(qū)環(huán)境

　　雖然有品牌形象連續(xù)一致的產(chǎn)品是很重要的，星巴克仍然做了大量的工作，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。這意味著，雖然你可以期待從東海岸到西海岸都可以喝到相同的拿鐵咖啡，但是，星巴克的實(shí)際體驗(yàn)卻是隨著區(qū)域的不同而變化的。例如，位于迪士尼加州冒險(xiǎn)樂(lè)園(Disney California Adventure)的星巴克和位于舊金山或者費(fèi)城的星巴克看起來(lái)完全不同。就像馬克·特瓦特(Mark Tewart)所指出的那樣，星巴克給人的印象是，比起全國(guó)性品牌，它更是一個(gè)地方性或區(qū)域性品牌——這與星巴克品牌的使命完全相符合。

　　12.要有合適的領(lǐng)導(dǎo)人

　　現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)真叫人難以置信，但是退回到2007年，星巴克正處在困境之中。在那個(gè)時(shí)候，作為董事長(zhǎng)的霍華德•舒爾茨指出，該公司已經(jīng)失去了它的發(fā)展方向。“對(duì)利潤(rùn)的追求成了我們存在的理由，但是，這并不是經(jīng)營(yíng)星巴克的理由。我們所要做的是：超越客戶的期望”。

　　那么，霍華德•舒爾茨做了些什么?他讓1萬(wàn)個(gè)管理人員到新奧爾良參加為期四天的會(huì)議，對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)和挑戰(zhàn)。結(jié)果呢?這1萬(wàn)個(gè)人帶著“潮水般的能量”離開(kāi)了會(huì)議。截止2013年，星巴克實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤(rùn)。

　　在每一個(gè)成功的企業(yè)中，有合適的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)重整旗鼓是另一種行之有效的策略。