凱特密歐：嬰童店的8大薪酬激勵(lì)模式

固定提成制

    即按照固定的銷售額進(jìn)行獎金的提成。如每月按照銷售額的1%提成，那么如果月銷售達(dá)到10萬，這個(gè)月的提成獎金則為1000元。

    這是一種簡單，適用面廣的薪酬模式，適合初級或穩(wěn)定型店面，也可以衍生出幾種不同的模式。

    例如：為了保持人員的穩(wěn)定性，可以采用高底薪低提成的方式；為了激發(fā)員工的積極性，可以采取低底薪高提成的方式；為了保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和配合性，可以團(tuán)隊(duì)一起提成；也可以以個(gè)人銷售業(yè)績進(jìn)行提成，優(yōu)勝劣汰，保持人員的戰(zhàn)斗力。

【案例】

    什么樣的嬰童店面適合此類提成方式？我們來看“嘀嘀噠噠童裝館”的案例。

    “凱特密歐童裝”是一家在高端小區(qū)附近經(jīng)營了近六年的童裝店，該店面的孫老板人脈廣大，為人熱情，店里積累了很多VIP顧客。不僅經(jīng)常來光顧生意，有事沒事還喜歡到店里來聊聊“育兒經(jīng)”。

    因?yàn)榈陜?nèi)的生意很穩(wěn)定，小區(qū)周邊并沒有類似的競爭品牌，于是我建議孫老板采取“固定提成方式”，這類方式比較適合留住穩(wěn)定的老員工。因?yàn)閶胪甑膶?dǎo)購有些人生閱歷、有一定年齡對于和“媽媽級”的顧客交流會更加共鳴。另外，老員工有一份穩(wěn)定的底薪，相對有保障的提成，也會安心長期在這里工作。

    孫老板采取了此類激勵(lì)方式，通過三個(gè)月的跟蹤，孫老板回饋：“幾位導(dǎo)購反映這種底薪和提成方式，他們還是比較接受的，因?yàn)槔项櫩投�，店�?nèi)生意也不缺，大家銷售壓力不會太大。導(dǎo)購們更多的是關(guān)注產(chǎn)品知識的學(xué)習(xí)和育兒經(jīng)驗(yàn)的掌握，可以和顧客聊更多的話題，從而提升客單價(jià)，維護(hù)好老顧客，這樣生意也比較良性。再說了，導(dǎo)購之間的比較并沒有太大的差異，店內(nèi)的人際關(guān)系和氛圍都還不錯(cuò)。我的員工相對比較穩(wěn)定，我也能放心地把店面交給店長去管理。”

【點(diǎn)評】

    不是任何一種薪酬模式都可以長期在一家店面適用，隨著店面的發(fā)展、人員的增加、市場人才結(jié)構(gòu)的變化，薪酬激勵(lì)方式一定要與時(shí)俱進(jìn)。孫老板的店面小、規(guī)模有限、業(yè)績比較穩(wěn)定，本階段是適合此類薪酬的。但不代表著隨時(shí)生意的發(fā)展、人員的心態(tài)與能力的改變，此方法可以一直沿用。

提成階梯制

    即將完成的銷售額分為幾個(gè)階梯，不同的階梯采取不同的提成方式。此種提成方式，也可分為兩種形式：按絕對銷售額來計(jì)算，或按銷售額目標(biāo)完成度的百分比計(jì)算。

    按絕對銷售額計(jì)算，例如將銷售額分為三個(gè)階梯，低于5萬，無提成；銷售達(dá)5萬，提1%；銷售額達(dá)10萬，提2%。

    按銷售額目標(biāo)的完成度計(jì)算，如達(dá)成低于60%，無提成；60%-80%，可按1%提成；80%-100%，按1.5%提成；超過100%的，按2%提成。

    提成階梯制可以讓員工更加清晰自己每個(gè)階段的銷售目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷地沖擊更高的目標(biāo)，一步一步地達(dá)成即定的最高目標(biāo)，從而達(dá)成更多的業(yè)績。這種激勵(lì)體質(zhì)，適合成長型、競爭型店面。

【案例】

     “親親母嬰”是一家復(fù)合型的母嬰用品店面，店內(nèi)包括嬰童服裝、嬰童用品、乳制品、嬰童哺食等，門店有300平方左右。店面導(dǎo)購人數(shù)根據(jù)品類劃分，大致在12人左右。該店面位于繁華的商業(yè)區(qū)內(nèi)的母嬰大賣場內(nèi)，周邊的競爭品牌特別多，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，門店之間的競爭異常激烈。我到當(dāng)?shù)乜疾鞎r(shí)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)購如果做到：笑容甜美、專業(yè)知識豐富、語言到位、服務(wù)貼心，業(yè)績完全可以遙遙領(lǐng)先。因?yàn)�，此大賣場的人氣十分火爆。

    這種店面非常適用“提成階段制”，此類激勵(lì)方式可以促進(jìn)導(dǎo)購把專業(yè)知識與銷售技巧在終端落地，銷售得越多，個(gè)人收益越高。而如果達(dá)不了標(biāo)，可能連基本的收入都會受影響。

    實(shí)施制度三個(gè)月后跟蹤該店面，店經(jīng)理評價(jià)如下：“店內(nèi)的員工壓力感頓時(shí)增強(qiáng)，每天都會跟緊自己的目標(biāo)。甚至有員工沒有達(dá)標(biāo)，自己都購買了公司的產(chǎn)品以完成任務(wù)，獲得收益。優(yōu)點(diǎn)就是員工工作熱情增加，薪酬調(diào)整后的第三個(gè)月，比去年同期業(yè)績提升50%。但是最大的弊端就是員工之間會有比較心理，這樣會影響團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績，團(tuán)隊(duì)人際氛圍會有所影響。”

【點(diǎn)評】

    薪酬激勵(lì)方式會直接影響員工的積極性和行為方式，但也不是萬能之物。任何一種制度有利就會有弊。作為老板要懂得選擇利大于必弊的制度，同時(shí)使用其它方式去化解。對于上述問題，建議他們采取“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”的打造方式，通過溝通會、內(nèi)部培訓(xùn)等方式融煉團(tuán)隊(duì)情感，提升落后員工的能力。

目標(biāo)多項(xiàng)制

    即在每月的考核中，設(shè)置多項(xiàng)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)的達(dá)成都會有一定的獎勵(lì)�？稍O(shè)置銷售額目標(biāo)、平均客單價(jià)目標(biāo)、指定款式銷售目標(biāo)、促銷活動銷售目標(biāo)、增長率目標(biāo)、銷售刷新目標(biāo)、利潤目標(biāo)等。

    門店可以根據(jù)多種目標(biāo)的設(shè)置，來規(guī)劃員工每月的具體工作內(nèi)容和細(xì)化當(dāng)月努力的方向，當(dāng)所有的目標(biāo)或大部份目標(biāo)達(dá)成時(shí)，店鋪總的銷售目標(biāo)也就能很好地達(dá)成了。同時(shí)，也讓員工可以很清楚地看到自己每月的收入預(yù)期，從而確定目標(biāo)和工作內(nèi)容。目標(biāo)多項(xiàng)制在實(shí)施中，根據(jù)門店經(jīng)營者的個(gè)人判斷，可針對當(dāng)前最重要或最急需提升的項(xiàng)目指標(biāo)，把對應(yīng)的獎勵(lì)比例提高。

    這類激勵(lì)方式可以和其它薪酬激勵(lì)方式并用，起到個(gè)性化激勵(lì)的作用。

    例如：設(shè)置促銷活動銷售目標(biāo)獎。六一期間，童玩開始促銷，尤其是單價(jià)高的童玩是店內(nèi)的主要利潤來源，為配合促銷，店內(nèi)實(shí)施買一送一活動。買一輛價(jià)值1280元的兒童轎車，即贈送模型飛機(jī)一輛。對于該產(chǎn)品的促銷實(shí)施特別的獎勵(lì)，每銷售一臺，導(dǎo)購可以獲得指定金額的獎勵(lì)。同時(shí)，對于本月最高銷售冠軍，還有月度冠軍獎。 

獎金周期制

    即設(shè)定不同周期的獎勵(lì)，如按每日、每周、每月、每季、每年的銷售額目標(biāo)進(jìn)行獎勵(lì)。每日銷售額達(dá)到1萬，即可給予額外的獎勵(lì)，讓員工每日上班就有清晰的銷售目標(biāo)，知道每日該付出多少努力，員工工作起來也會更加有動力。幾個(gè)不同周期的獎勵(lì)可以同時(shí)使用，如達(dá)成每周的銷售目標(biāo)，獲得每周獎勵(lì)的同時(shí)也達(dá)成當(dāng)月的銷售目標(biāo)，就可以獲得當(dāng)月的獎勵(lì)。

    獎金周期制可以使用于特殊時(shí)期，比如說“開業(yè)期”設(shè)立“開業(yè)周目標(biāo)完成獎勵(lì)”，以鼓勵(lì)員工的工作熱情，建立品牌信心與忠誠度，也能有效增加門店的影響力；“黃金周”設(shè)計(jì)最高客單價(jià)獎，獎勵(lì)員工創(chuàng)造大單客戶，如：國慶節(jié)期間，能將XX品牌的奶粉創(chuàng)造出最高客單價(jià)的員工，或者銷量最高的員工，獎勵(lì)XX元，等等。

年薪保障制

    一般是針對店長或長期的穩(wěn)定優(yōu)秀員工，即每年員工最少可以獲得多少獎勵(lì)，最低收入可以達(dá)到多少。年薪保障制，可以讓優(yōu)秀的員工找到安全感，打消跳槽和探索未知領(lǐng)域的計(jì)劃，在保底的基礎(chǔ)上再配合獎勵(lì)制度，讓員工去沖擊新目標(biāo)，從而可以保障員工的穩(wěn)定性，降低流失率，同時(shí)也能保障積極性。

    “可米小王子”有很多加盟門店。門店易開，店長難求。在對店長采用了“年薪保障制”之后，店長的主人翁意識增強(qiáng)，將自己看成是老板的角色和定位，很好地發(fā)揮了主觀能動性。

利潤分紅制

    即對營業(yè)利潤按一定的比例進(jìn)行分紅，利潤高則分得多，利潤低則分得少。一般此種方法適用于店長，利于激發(fā)店長的積極性。部份門店如果利潤額不太容易計(jì)算，則可以直接按營業(yè)額計(jì)算分紅。利潤分紅制可以讓員工更多地關(guān)注門店的純利潤額，考慮銷售額增長的同時(shí)也考慮費(fèi)用的支出。

承包經(jīng)營制

    即由店長承包門店，在繳納一定的費(fèi)用后，對門店的經(jīng)營自負(fù)盈虧。此種方式，對店主來說較為輕松，不必費(fèi)心對門店進(jìn)行管理，坐收租金即可。而店長則承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也會給他更多的希望，更能激發(fā)店長的積極性，發(fā)揮店長的才能，創(chuàng)造更高的業(yè)績。此種方式比較適用于能力較強(qiáng)，企圖心也較強(qiáng)的店長。

    但特別要強(qiáng)調(diào)的是，本方法對老板也是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。一但店長經(jīng)營不利，第二年老板還是要收回店面，自負(fù)盈虧。但品牌被做死了，很難再起死回生。所以，對店長的人品、能力考察致關(guān)重要。

股份合作制

    即將門店進(jìn)行評估、定價(jià)，由店長或店員按比例出一定的資金，獲得門店部分股份，同時(shí)也獲得從利潤中分紅的權(quán)利。如門店作價(jià)100萬，店長出資10萬即可占有10%的股份，獲得定期分紅的獎勵(lì)及其它的獎勵(lì)。

    同時(shí)也可以降低員工出資的難度，員工先只出部份資金，如5萬，剩余資金在每月的工資和獎金中扣除，直到出資總額達(dá)到10萬。股份合作制可以為門店留住人才，激發(fā)員工的積極性。

結(jié)果反推法

    門店在確定員工的薪酬時(shí)，應(yīng)考慮門店的具體情況，采用結(jié)果反推法來衡量底薪與提成之間的關(guān)系。

    如導(dǎo)購自己認(rèn)為一個(gè)月可以得到2500元，就較為滿意了，那么就可以假設(shè)：底薪為1000元，提成及各種獎勵(lì)應(yīng)達(dá)到1500元。若每個(gè)月的銷售業(yè)績?yōu)?0000元，提成為2%，則提成為1000元；再加上VIP辦理、指定款銷售、門店分紅等獎勵(lì)便可達(dá)到500元。則當(dāng)月個(gè)人總收入為2500元。

    采用結(jié)果反推法來確定員工薪酬，可以在滿足員工的基礎(chǔ)上，保持人員的穩(wěn)定性，同時(shí)也較好地核算門店的費(fèi)用利潤比例。