號稱是“服務器公司”的PPG，沒有工廠，沒有門店，以超低銷售成本對業(yè)界發(fā)起顛覆性的沖擊。那么，它的ＩＴ平臺是什么樣的呢？
PPG成立到現在只有3年時間，卻已經成為服裝行業(yè)不可忽視的生力軍，并獲得了風險投資的認可和支持。
PPG的成功在于其獨特的商業(yè)模式。PPG的核心商業(yè)模式是通過將現代電子商務模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進行創(chuàng)新性融合。IT系統(tǒng)已經成為支撐PPG核心競爭力的一個平臺，為PPG的發(fā)展提供了一個有力的支持。
致力于網絡營銷
PPG創(chuàng)立以后定位非常明確：快速為消費者提供高品質、低價格的產品。
為此，PPG將電子商務模式與傳統(tǒng)零售業(yè)模式進行了創(chuàng)新性的融合，采用了更優(yōu)化的直效營銷方式，輔以卓越的供應鏈管理體系，在品牌戰(zhàn)略管理理念下，形成了一種全新的高效商業(yè)管理模式。
PPG認為，把直銷和中國制造結合起來，既能省卻大量的渠道費用，又能有效縮短庫存周期。因此，在傳統(tǒng)企業(yè)越多越多地向上游發(fā)展以最大限度地整合供應鏈時，PPG卻反其道而行之，將面料生產、成衣加工、物流等環(huán)節(jié)完全外包出去。毫無疑問，這種方式使得建立一家服裝企業(yè)的成本比傳統(tǒng)方式低得多。
PPG的這種服裝直銷模式源自L’s End。成立于1963年的L’s End一直為其郵購客戶提供傳統(tǒng)樣式的經典休閑服裝，其主打產品包括領尖帶扣式男式牛津襯衫。1995年，該公司成為第一批選擇互聯網作為分銷渠道的企業(yè)之一。由于直銷模式省卻了傳統(tǒng)服裝多重渠道的費用，l’s End產品的價格比其他同類產品更便宜，這也成為其長盛不衰的原因之一。但是，由于生產基地在中國，l’s End避免不了傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的庫存問題：L’s End必須提前90天至180天在中國進行采購，這會占據大量現金流。
PPG在成立之初就明確提出，要將所有產品的庫存周期控制在7天以內，成為全球服裝行業(yè)的標桿。目前，工廠的生產周期就需要45天。PPG之所以能夠大幅度縮短庫存周期，是因為他們把在生產線上的產品看作是流動的庫存：PPG要求代工工廠分批交貨，并提前兩周就開始預售產品。這樣，PPG就能根據銷售信息及時增加或者減少訂單數量。
用ＩＴ做運作平臺
PPG從創(chuàng)立之初，就將公司的商業(yè)模式建立在IT平臺之上。
PPG被稱為是“輕公司”的典型代表——除產品設計、倉儲和市場推廣以外，PPG將一切可以外包的環(huán)節(jié)都外包出去了。PPG通過應用一套企業(yè)信息管理系統(tǒng)，使得上游的采購、生產信息與下游的倉儲、物流信息實現了互聯互通，并在這個閉環(huán)的供應鏈里快速流轉。
起步時，PPG的資金足以建立一家襯衫生產廠，但是其創(chuàng)始人非常清楚，PPG的優(yōu)勢不是生產與研發(fā)，而是建立一個基于完整的數據庫系統(tǒng)的精準營銷。因此，PPG把所有力量投入到系統(tǒng)建設和銷售隊伍建設上。
為了讓供應鏈上的所有信息快速有效地實現流通，PPG在建立之初就開始精心打造一個強大的IT平臺——將前端的呼叫中心和后臺的采購、設計、庫存管理等系統(tǒng)整合在一起。這樣，從采購到發(fā)貨的所有流程上的信息，都可以通過系統(tǒng)看得一清二楚。市場部門可能即時了解從訂單、采購、生產到發(fā)貨的信息，從而可以對訂單進行動態(tài)調整。
在今天看來，PPG正是由于采用這種獨特的營銷模式才得以迅速切入市場。PPG沒有開設任何一家線下的門店，只通過郵購和網絡直銷襯衫。PPG的“輕”，除了體現在生產鏈上，還體現在渠道上。與傳統(tǒng)服裝企業(yè)相比，PPG的輕型渠道可以省去大量的庫存成本。
此外，這種通過互聯網和呼叫中心直銷的模式，勢必大大減少PPG的庫存風險。精明的PPG充分利用通過庫存的減少來構建自己的特殊優(yōu)勢。
為了實現全面的數字化管理，PPG建立一個龐大的信息數據后臺。PPG將客戶信息通過這個后臺保存下來，其中包括客戶的姓名、年齡、聯絡方式和歷史購買記錄等。通過這些客戶信息，PPG可以比較準確地分析出哪些產品將會成為銷售熱點，并合理分配其營銷資源。
許多短板需要補齊
對PPG這樣一家試圖以互聯網來重新定義服裝營銷模式的公司來說，擁有一個完美的數據庫只是做到了成功的一半，他們在運營方面仍有很多細節(jié)需要不斷完善。比如說，由于PPG沒有專營店，消費者都是通過網絡和電話進行訂購，每一次的購買體驗都將成為對PPG的口碑檢驗，檢驗結果還極易通過互聯網形成放大效應。因此，PPG比傳統(tǒng)企業(yè)更需要重視口碑營銷，來自這方面的風險也更大。比如說，有消費者抱怨他們訂購PPG的產品之后卻被告知該產品處于缺貨狀態(tài)。
類似這樣的問題還很多。 但是，PPG是一個才成立沒多久的公司，面對的又是一個全新的商業(yè)模式，這其中有很多東西都還在摸索中，難免會出現一些考慮不周的地方。但是，PPG正在努力改善。比如說，現在PPG在銷售預測花了很多時間和精力，就是想避免缺貨情況的出現。
但是，傳播策略的調整是PPG不能不考慮的問題。PPG基本上采用的是類似腦白金廣告投放的轟炸式策略。這對于吸引消費者的眼球，盡快形成消費群的確具有較為明顯的作用。但是，這樣的廣告投放時間長了以后難免會產生廣告疲勞效應。值得注意的是，2007年PPG的廣告投入額達到4億元，甚至高于他們的銷售額。相比之下，美特斯邦威一年的銷售額達到了50億元，廣告費才1.5億元；海瀾之家一年的銷售額有10億元，廣告費不過六七千萬元。
作為一家將IT系統(tǒng)作為核心競爭力的公司，單靠IT系統(tǒng)作為唯一競爭力顯然遠遠不夠，PPG還必須要有好的產品作為支撐。良好的IT系統(tǒng)無非是一個管理模式的支撐工具，做一個好的企業(yè)，顯然需要有更多支撐。這一點PPG需要向諸如ZARA這樣的標桿看齊。ZARA同樣擁有一個非常強大的IT系統(tǒng)，但是ZARA最大的競爭力還在于其產品。
PPG試圖通過高度密集的廣告轟炸來以抵消PPG可能存在的不足，但是這遠遠不夠。
PPG要保持持續(xù)的核心競爭力，必須盡可能補齊所有可能存在的短板。比如說，由于PPG不能直接控制產品生產，對產品質量的控制力度就比較有限。而且，PPG不是一個產品研發(fā)型企業(yè)，其服裝的款式非常有限。傳統(tǒng)的服飾企業(yè)要進行網絡營銷，一般來說都必須有一個“養(yǎng)”的過程——通過長期的積累，從多方面形成一個完整的網絡營銷體系。
因此，對于PPG來說，現在要做不是急速擴張，而是要夯實基礎，在供應鏈的各個管理細節(jié)上下功夫。
