微利時(shí)代代理商的生存之道

    【中國(guó)童裝網(wǎng)】
    微利時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨
    隨著社會(huì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為中國(guó)商業(yè)流通領(lǐng)域的一支重要力量——代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機(jī)和壓力，而這其中，對(duì)他們影響最大的，莫過(guò)于微利時(shí)代的來(lái)臨。
　  很多代理商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中感慨不已——區(qū)域市場(chǎng)終端發(fā)生了巨大的變化，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)的門(mén)檻越來(lái)越高，過(guò)去坐在家里做生意的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返；市場(chǎng)越來(lái)越難拓展，貨款越來(lái)越難收，各種進(jìn)店費(fèi)、廣告費(fèi)、贊助費(fèi)則是五花八門(mén)，層出不窮，經(jīng)營(yíng)成本一年比一年高，人員不斷增加，運(yùn)輸?shù)能?chē)子越來(lái)越多，可是利潤(rùn)卻一天比一天少。
　  廣東某空調(diào)代理商，做了七八年生意，一直是本地區(qū)老大，資金雄厚，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)好。但近兩年來(lái)，廠家都開(kāi)始流行搞區(qū)域責(zé)任制經(jīng)營(yíng)，區(qū)域越來(lái)越小，各縣區(qū)設(shè)立了大小10家經(jīng)銷(xiāo)商，雖然所經(jīng)營(yíng)的品牌在本地區(qū)市場(chǎng)基礎(chǔ)好，銷(xiāo)量大，但是各家為了爭(zhēng)奪二批商和終端的銷(xiāo)量，競(jìng)相壓價(jià)，原本一套空調(diào)可賺3000多元，現(xiàn)在能賺100元就很不錯(cuò)了，市場(chǎng)秩序一片混亂，搞得渠道沒(méi)有了利潤(rùn)，人也沒(méi)有了信心。
　  微利時(shí)代給代理商帶來(lái)了極大的生存危機(jī)和經(jīng)營(yíng)壓力，促使代理商紛紛變裝，通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以順應(yīng)時(shí)局。大體來(lái)說(shuō)，代理商在微利時(shí)代的生存之道，本質(zhì)上不外乎開(kāi)源與節(jié)流，以提升獲利能力。
　  以下，筆者將從夯實(shí)內(nèi)部實(shí)力、做深做透區(qū)域市場(chǎng)、拓寬渠道擴(kuò)充勢(shì)力三個(gè)方面詳細(xì)闡述微利時(shí)代代理商的生存之道。
    轉(zhuǎn)變觀念　　夯實(shí)自身實(shí)力
    微利時(shí)代，代理商要想獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機(jī)遇，首要的就是轉(zhuǎn)變觀念。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，從暴利時(shí)代走向微利時(shí)代，代理商要有危機(jī)感。只有認(rèn)識(shí)到自己的不足和處境，代理商才能適時(shí)調(diào)整自己的定位，通過(guò)不斷摸索找到一條適合當(dāng)前形勢(shì)的新路子。代理商在此時(shí)一定要善于當(dāng)“變色蟲(chóng)”，改變自己的傳統(tǒng)習(xí)俗或老套的觀念，甚至是打破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，萬(wàn)萬(wàn)不可固守傳統(tǒng)，頑固不化。
　  因此，以往代理商看到別人賺錢(qián)自己眼紅，就開(kāi)始跨區(qū)竄貨、低價(jià)跑量，為了獲取年終返利、爭(zhēng)奪客戶、帶動(dòng)雜牌產(chǎn)品銷(xiāo)售，甚至貼錢(qián)對(duì)非責(zé)任區(qū)的客戶進(jìn)行低價(jià)爭(zhēng)奪，置廠家政策、區(qū)域內(nèi)正常價(jià)差體系于不顧，為了自己的一時(shí)之利擾亂整個(gè)市場(chǎng)秩序，這種行為再無(wú)可取之道，代理商必須學(xué)會(huì)放棄這種傳統(tǒng)的做法，否則廠商“雙贏”、代理商獲得生存和發(fā)展的機(jī)遇將是一句空話。
　  其次，減少營(yíng)運(yùn)成本。降低運(yùn)作成本對(duì)代理商的影響非常明顯。在暴利時(shí)代，代理商可以大把賺錢(qián)，也會(huì)大手用錢(qián)；但在微利時(shí)代，代理商必須學(xué)會(huì)精打細(xì)算，詳細(xì)計(jì)算自己的投入產(chǎn)出比，通過(guò)實(shí)施科學(xué)化、制度化的管理，讓自己盡早遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的、落后的營(yíng)銷(xiāo)模式，避免不必要的損失，降低自己的經(jīng)營(yíng)成本。某糖酒代理商通過(guò)計(jì)算發(fā)現(xiàn)，部分下線分銷(xiāo)商和終端零售商的投入產(chǎn)出比太低，甚至入不敷出，因此，該代理商果斷砍斷了這些下線，轉(zhuǎn)而發(fā)展一些新的、有實(shí)力的下線分銷(xiāo)商。
　  再次，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。利益與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)成正比，一些不負(fù)責(zé)任的中小品牌為了贏得代理商的“芳心”，挖空心思設(shè)套給代理商，通過(guò)承諾高額返利和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)刺激代理商，吸引代理商加盟，一旦撈到錢(qián)后，拍拍屁股就走人了，這樣類(lèi)似的事件并不在少數(shù)，隨著行業(yè)利潤(rùn)的急劇下滑，這種現(xiàn)象有愈演愈烈的趨勢(shì)。所以，代理商在微利時(shí)代，必須學(xué)會(huì)多長(zhǎng)個(gè)眼睛，認(rèn)清代理品牌和下線分銷(xiāo)商的真實(shí)本質(zhì)，同時(shí)注意掌握好自己的現(xiàn)金流，避免因?yàn)楝F(xiàn)金流出現(xiàn)故障而導(dǎo)致自己破產(chǎn)的悲慘命運(yùn)。
　  最后是提高自身的內(nèi)部管理和銷(xiāo)售水平。許多代理商原來(lái)是批發(fā)市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)戶，他們素質(zhì)低，管理能力差，經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后，只能說(shuō)是時(shí)勢(shì)造就的英雄，但農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)的鼎盛時(shí)期已經(jīng)成為過(guò)去，代理商必須及時(shí)轉(zhuǎn)換功能，改坐商為行商，建立公司化的經(jīng)營(yíng)管理制度，從單純追求利潤(rùn)到利潤(rùn)與規(guī)模并重，逐步培養(yǎng)自己的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，提升業(yè)務(wù)人員的經(jīng)營(yíng)管理和銷(xiāo)售水平，增強(qiáng)自己抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
   做深做透　 當(dāng)好地頭蛇
　 《孫子兵法》曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知己而知彼，勝負(fù)各半；不知己不知彼，每戰(zhàn)必?cái)　?rdquo;這句話用在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域也非常適用。微利時(shí)代代理商的生存之道關(guān)鍵在于揚(yáng)長(zhǎng)避短，在自己最熟悉、最具有比較優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做深做透，當(dāng)好強(qiáng)勢(shì)的、盤(pán)踞一方的“地頭蛇”。
　  代理商向零售領(lǐng)域滲透，這是代理商的出路之一，也是代理商分化的一種趨勢(shì)。目前，代理與零售的界限正在逐漸淡化，代理商完全可以利用自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)入零售業(yè)。通過(guò)向零售領(lǐng)域的拓展來(lái)直接了解零售商和消費(fèi)者的需要，從而有助于自己科學(xué)的組織貨源、提供服務(wù)、擴(kuò)大銷(xiāo)售。代理商向零售領(lǐng)域的延伸還可以實(shí)現(xiàn)批零交易的內(nèi)部化，從而節(jié)約交易費(fèi)用。對(duì)規(guī)模較小的代理商而言，這是一種更好的擺脫困境的好方法。事實(shí)上，這種做法正在許多地區(qū)被廣大代理商普遍采用。
　  固守地頭蛇，代理商首先必須在自己周邊地盤(pán)內(nèi)奪得較大市場(chǎng)份額，把自己的觸角伸向整個(gè)地區(qū)，不留一點(diǎn)空白給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“攘外必先安內(nèi)”，代理商必須確保鞏固、保護(hù)自己的家園，才能走出家門(mén)，沖向外面世界。因此，代理商必須認(rèn)真考慮自己的地域策略，包括本地網(wǎng)點(diǎn)（包括倉(cāng)儲(chǔ)）是否最大限度鋪貨；廠家是否最大限度給予支持；所經(jīng)營(yíng)的品牌是否非常具有優(yōu)勢(shì)；是簡(jiǎn)單式經(jīng)營(yíng)還是擴(kuò)大式資本投入；后方流動(dòng)資金是否充裕；市場(chǎng)占有率到底有多高？代理商對(duì)終端市場(chǎng)的直接掌控能力，將成為代理商與廠家談判的必要籌碼。代理商必須自建終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在自己的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做深做透，滲透到下游零售商那里去。
　  其次，與區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的連鎖、超市等新興物流加強(qiáng)合作，這點(diǎn)是非常重要的。超市正日益成為重要的零售業(yè)態(tài)，代理商能否在超市渠道中擁有自己穩(wěn)定強(qiáng)大的客戶網(wǎng)絡(luò)、良好客情關(guān)系和有力的業(yè)務(wù)，對(duì)于代理商以后的銷(xiāo)售成長(zhǎng)將會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。此外，代理商多代理一些品牌，捆綁進(jìn)入超市等大賣(mài)場(chǎng)，可以大大降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。
　  再次，尋求下游合作商，保住現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)渠道。通過(guò)談判，代理商交易進(jìn)入或滲透進(jìn)入下游分銷(xiāo)商和零售商的廣闊渠道，借力使力，把自己產(chǎn)品或勢(shì)力鋪及到下游商轄地的各個(gè)角落。此外，代理商還可通過(guò)煙酒商、飲料商與酒商等的捆綁促銷(xiāo)，或者是提供優(yōu)惠貸款提貨，要求下游商先付款再提貨，給予一定的利息或回扣，誘使其主動(dòng)進(jìn)貨付款，將下游商納入自己的勢(shì)力范圍，這樣讓那些想直接與分銷(xiāo)商合作的廠家心存忌諱。
　  再其次，與廠家搞好關(guān)系，加強(qiáng)與強(qiáng)勢(shì)品牌或優(yōu)勢(shì)品牌的合作程度。在市場(chǎng)上，只有廠商聯(lián)合，才能引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造消費(fèi)，贏得消費(fèi)者，最終贏得市場(chǎng)。同時(shí)，代理商必須學(xué)會(huì)自我保護(hù)。
　  最后，在保住下游分銷(xiāo)商和終端零售商的同時(shí)，通過(guò)提供各種支持、培訓(xùn)來(lái)擴(kuò)大自己的影響力和實(shí)際控制力，包括加入行業(yè)協(xié)會(huì)，利用協(xié)會(huì)和當(dāng)?shù)卣牧α浚M量充實(shí)自己“地頭蛇”的壟斷勢(shì)力，當(dāng)好區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的地頭蛇。這時(shí)，外來(lái)的強(qiáng)龍（包括廠家和大型零售巨頭）就壓不住自己這條“地頭蛇”了。
    擴(kuò)充勢(shì)力　爭(zhēng)當(dāng)商業(yè)領(lǐng)域的“強(qiáng)龍”
   “微利”是個(gè)環(huán)境現(xiàn)象，與其抱怨它不如擁抱它，代理商應(yīng)該敏銳掌握動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，想出新的營(yíng)銷(xiāo)模式，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。這時(shí)，代理商如果只是單純的保住自己的“疆域”還是不夠的，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，外來(lái)的強(qiáng)龍都在虎視眈眈。代理商要想在微利時(shí)代獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機(jī)遇，必須想方設(shè)法擴(kuò)充自己的勢(shì)力，爭(zhēng)取自己也變成商業(yè)領(lǐng)域的“強(qiáng)龍”。
　  為此，代理商可在以下方面做出努力：
　  第一，強(qiáng)攻二三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)。中國(guó)的生意是用腿走出來(lái)的，以往很多廠商都將大城市作為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng)，并且將絕大部分資源投入到大城市市場(chǎng)，但是，隨著微利時(shí)代的到來(lái)，大城市的經(jīng)銷(xiāo)環(huán)境日益惡化，代理商完全可以將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到二三級(jí)城市和廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，這樣雖然運(yùn)營(yíng)成本會(huì)增加一些，然而運(yùn)作成本相對(duì)低廉，特別是批零門(mén)市主導(dǎo)的市場(chǎng)，小規(guī)模運(yùn)作啟動(dòng)市場(chǎng)及維護(hù)市場(chǎng)的成功率都會(huì)更高。
　  第二，向周邊地區(qū)擴(kuò)張。代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場(chǎng)理解為找?guī)讉�(gè)大戶做下線。代理商要尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮�分銷(xiāo)商，幫自己管理市場(chǎng)；自己的業(yè)務(wù)人員對(duì)該市場(chǎng)要形成固定拜訪；對(duì)該地區(qū)各個(gè)渠道的重點(diǎn)客戶要非常熟悉；協(xié)助該下線分銷(xiāo)商管理市場(chǎng)，掌握終端。由于絕大多數(shù)廠家并不能在所有二三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)執(zhí)行深度分銷(xiāo)，他們還必須依賴代理商，因此，代理商可以獲得廠家更多的支持。
　  第三，通過(guò)前向整合，集眾人之力開(kāi)辦超市或連鎖店鋪。由于超市占據(jù)我國(guó)市場(chǎng)流通量份額日益擴(kuò)大，超市業(yè)態(tài)的發(fā)展，擠垮了相當(dāng)比例的批零門(mén)市。生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有必要保留代理商，轉(zhuǎn)而直接針對(duì)終端。代理商可以多代理一些品牌，并通過(guò)自己投資或者其他合作方式，在全國(guó)或地區(qū)范圍內(nèi)發(fā)展地區(qū)性批發(fā)公司和自己的零售連鎖商店，平穩(wěn)的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮自己在批發(fā)方面所形成的經(jīng)驗(yàn)、資金和渠道優(yōu)勢(shì)。
　  譬如，日前成立的山西神州聯(lián)合超市，就是由于超市宣布停業(yè)整頓，40家代理商（經(jīng)銷(xiāo)商）為避免更大的損失，化解劣勢(shì)，重塑優(yōu)勢(shì)，共同入股建立的。
　  更有甚者，代理商可以批量并購(gòu)或控股大型店鋪，因?yàn)殡S著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大型店鋪也很需要資金上的注入，大型代理商完全可以通過(guò)資金注