代理商怎樣做好中長(zhǎng)期規(guī)劃？

[中國(guó)童裝網(wǎng)] 中國(guó)的經(jīng)銷商群體只能說(shuō)是多而不強(qiáng)、多而不大，找個(gè)一、二十個(gè)平方的門(mén)面，進(jìn)一點(diǎn)貨回來(lái)，就算是一個(gè)店面開(kāi)張了，如果再接一個(gè)產(chǎn)品做該地的代理商，就成了真正意義上的經(jīng)銷商，這樣的經(jīng)銷商在中國(guó)經(jīng)銷商群體里面高達(dá)80%以上，所以說(shuō)是多而不強(qiáng)、多而不大。也有從夫妻檔做到大公司的，就算這樣，這類經(jīng)銷商也是跟隨廠家的品牌在當(dāng)?shù)蒯绕鸲绕鸬�，很少有廠家不發(fā)展，憑經(jīng)銷商一己之力帶動(dòng)廠家走上快車道的。

　　當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度后，有了一定的資本積累，在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)里面也有了一點(diǎn)影響力后，經(jīng)銷商再往上走就要學(xué)會(huì)做好三、五年的中長(zhǎng)期規(guī)劃，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力。更有許多經(jīng)銷商是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，廠家今年給到的任務(wù)就是自己今年的規(guī)劃，根本不考慮后續(xù)的發(fā)展事宜，也導(dǎo)致自己的市場(chǎng)越來(lái)越被動(dòng)、生意也越來(lái)越難做。經(jīng)銷商究竟該怎樣做好自己的三、五年規(guī)劃呢？

　　一、樹(shù)立遠(yuǎn)景

　　經(jīng)銷商的發(fā)展遠(yuǎn)景是什么？公司未來(lái)要做成一個(gè)什么樣的公司？這些首先要明確。明確了遠(yuǎn)景，三五年的中期目標(biāo)才能夠確定。相對(duì)來(lái)說(shuō)做當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)前三名的目標(biāo)對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)是一個(gè)比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，只要選準(zhǔn)品牌，操作上不犯原則上的錯(cuò)誤，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就比較快。

　　另外，遠(yuǎn)景要讓公司里的每一個(gè)同事都知道，更要將每年的發(fā)展及時(shí)與大家分享，讓全體同仁明白每年的發(fā)展在向遠(yuǎn)景靠攏以提升大家的積極性。要不你說(shuō)你的愿景，其他人覺(jué)得事不關(guān)己，那是老板一個(gè)人的事情，這種遠(yuǎn)景制定出來(lái)就有點(diǎn)虛，屬于自彈自唱。遠(yuǎn)景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實(shí)現(xiàn)后給到大家?guī)?lái)的利益是什么？毛主席領(lǐng)導(dǎo)農(nóng)民搞革命，初期愿景很簡(jiǎn)單，“打土豪，分田地”；到后來(lái)不與蔣介石搞和談，要保衛(wèi)勝利果實(shí)時(shí)就說(shuō)“打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)”。經(jīng)銷商做遠(yuǎn)景規(guī)劃時(shí)同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點(diǎn)。

　　二、與廠家同步

　　經(jīng)銷商做三、五年規(guī)劃還要考慮與自己經(jīng)銷品牌的廠家三、五年規(guī)劃同步。廠家的三、五年規(guī)劃是什么？對(duì)自己經(jīng)銷的品牌有些什么要求？對(duì)自己所在市場(chǎng)有些什么規(guī)劃和要求？廠家的規(guī)劃可以跟駐地經(jīng)理溝通，也可以跟廠家高層溝通。步調(diào)一致，你的動(dòng)作就不會(huì)滯后，當(dāng)然也不會(huì)過(guò)于超前浪費(fèi)自己的子彈。

　　有些經(jīng)銷商同時(shí)代理好幾個(gè)廠家的產(chǎn)品（或品牌），這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商做規(guī)劃時(shí)就要綜合考慮不同廠家的三、五年規(guī)劃是什么？將這些規(guī)劃匯總后結(jié)合自己公司的實(shí)際情況拉總來(lái)做。而對(duì)于自己買斷的產(chǎn)品或者有自己生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷商而言，規(guī)劃的出臺(tái)還要考慮自有廠家的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

　　如果經(jīng)銷商自身能力有限，完全可以邀請(qǐng)廠家的駐地經(jīng)理幫助自己一起來(lái)做三、五年規(guī)劃，借助廠家經(jīng)理嫻熟業(yè)務(wù)技能提升自己公司的綜合管理和業(yè)務(wù)水平。

　　三、培養(yǎng)人才

　　公司要發(fā)展，經(jīng)銷商要做大、做強(qiáng)，人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)和引進(jìn)計(jì)劃要與三、五年規(guī)劃同步。有些經(jīng)銷商口號(hào)喊的很響，我三年內(nèi)要做到所在市場(chǎng)前三名、甚至有更多更響亮的口號(hào)，可逆一到他的公司轉(zhuǎn)上一圈就會(huì)明白他純粹就在喊口號(hào)，說(shuō)得不好聽(tīng)一點(diǎn)，這兩句口號(hào)喊得也讓人心虛，笑掉大牙。夫妻檔、光桿司令、兩三個(gè)人動(dòng)輒就要怎么怎么樣？換做你你會(huì)信嗎？

　　人才的培養(yǎng)有階梯性，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)更要學(xué)會(huì)分流自己的財(cái)富，給到員工適當(dāng)?shù)墓煞�。�?jīng)銷商的員工一般來(lái)說(shuō)整體素質(zhì)不高，尤其是初創(chuàng)業(yè)階段的員工，但不代表這些人不能做事，我們總說(shuō)合適的人放在合適的崗位上，如果是有高素質(zhì)的人才一般都被大公司招走了，這是人性使然，怪不得別人。但經(jīng)銷商自己請(qǐng)的這些人因?yàn)槊刻煲c終端打交道、與批零網(wǎng)點(diǎn)打交道，請(qǐng)那些高學(xué)歷的人來(lái)工作不會(huì)穩(wěn)定，一般是作為跳板。但不代表經(jīng)銷商請(qǐng)的這些人就不要發(fā)展，人家也要吃飯、也要養(yǎng)家糊口，經(jīng)銷商如果不能給到他們好的發(fā)展空間，這些人遲早會(huì)走人或者自己創(chuàng)業(yè)，這是經(jīng)銷商員工的普遍規(guī)律。

　　經(jīng)銷商的人才培養(yǎng)怎樣才能符合自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃，跟上公司的發(fā)展步伐。我認(rèn)識(shí)的兩個(gè)經(jīng)銷商他們都有自己不同的做法。一個(gè)是觀察自己?jiǎn)T工的品行和努力程度，如果覺(jué)得自己沒(méi)看走眼就將公司某個(gè)產(chǎn)品（或品牌）的運(yùn)作交給該員工，讓該員工持一定的股份（第一年一般不超過(guò)10%，但不需要員工出股份錢(qián)，得干股分紅）以此提升員工的積極性，薪酬待遇仍然維持不變；另一個(gè)就是將自己帶了幾年的員工向自己經(jīng)銷品牌的大公司推薦，讓他們成為大公司的城市經(jīng)理以獲得更好的收入回報(bào)，也算員工為自己服務(wù)幾年的一個(gè)回報(bào)。對(duì)于那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，他提供創(chuàng)業(yè)基金（一般是將其公司的產(chǎn)品賒銷給該創(chuàng)業(yè)員工），待員工創(chuàng)業(yè)走上正軌后再慢慢收回賒銷貨款。

　　不管哪種方式，員工如果認(rèn)可，他的心思就會(huì)在公司里，經(jīng)銷商的發(fā)展也會(huì)很順利，但如果經(jīng)銷商不知道走這條路，你的發(fā)展一定會(huì)碰到天花板，突破不了那個(gè)瓶頸。

　　四、學(xué)會(huì)分拆

　　經(jīng)銷商做大后還有一個(gè)方式就是要學(xué)會(huì)分拆，你的規(guī)劃里面沒(méi)有分拆，公司的發(fā)展就會(huì)固化，一旦固化形成固有的模式，天花板就很難得到突破。

　　經(jīng)銷商的產(chǎn)品多、團(tuán)隊(duì)人員也不斷擴(kuò)大，哪個(gè)產(chǎn)品會(huì)異軍突起？哪個(gè)人才更能擔(dān)負(fù)起產(chǎn)品和公司發(fā)展的使命？這不但需要經(jīng)銷商有識(shí)人的眼光，還要給到不同人員的實(shí)踐平臺(tái)才能檢驗(yàn)出來(lái)。這個(gè)時(shí)候?qū)a(chǎn)品進(jìn)行拆分、將部門(mén)進(jìn)行拆分，形成不同的項(xiàng)目、不同的推進(jìn)部門(mén)，經(jīng)銷商要做的就是去考核哪個(gè)部門(mén)跑得快？哪個(gè)項(xiàng)目最有潛力？

　　有個(gè)經(jīng)銷商做得很大了，因?yàn)槭稚系漠a(chǎn)品多又加上有自己的工廠，為了管理好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的信心和斗志，他將工廠部分剝離出來(lái)成立單獨(dú)的營(yíng)銷From EMKT.com.cn公司負(fù)責(zé)全國(guó)性運(yùn)營(yíng)推廣；將啤酒和飲料合并成一個(gè)獨(dú)立的銷售部門(mén)；其運(yùn)作的保健酒也是單獨(dú)由團(tuán)隊(duì)操作，目前已經(jīng)成為當(dāng)?shù)劁N售份額最大的保健酒品牌；2010財(cái)年，該經(jīng)銷商進(jìn)軍自己不是很擅長(zhǎng)的白酒領(lǐng)域，為了凸顯白酒項(xiàng)目的重要性，在引進(jìn)專業(yè)人才后又單獨(dú)組建了白酒運(yùn)作項(xiàng)目�，F(xiàn)在，這個(gè)經(jīng)銷商的年銷售額已經(jīng)超過(guò)了十億元，比一般的所謂廠家還要做的大、做得強(qiáng)。試想一下，如果這個(gè)經(jīng)銷商沒(méi)有超前眼光，不將自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分交給專業(yè)的人才運(yùn)作，他要做這么大也是很難的。同時(shí)，其遠(yuǎn)景規(guī)劃也做得好，拆分是在其三五年規(guī)劃里面的一個(gè)分支。以其10財(cái)年單獨(dú)組建的白酒項(xiàng)目為例，其三年規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)所代理白酒品牌過(guò)億元的銷售，打造一個(gè)未來(lái)為公司帶來(lái)贏利新增長(zhǎng)點(diǎn)的項(xiàng)目。

　　五、明確責(zé)任，強(qiáng)化考核

　　許多經(jīng)銷商做規(guī)劃時(shí)，規(guī)劃寫(xiě)得很好，洋洋灑灑寫(xiě)了很多頁(yè)，目標(biāo)也很明確，但怎么看都覺(jué)得這個(gè)規(guī)劃只是一個(gè)規(guī)劃而已，離目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很遙遠(yuǎn)。經(jīng)銷商不要忘記一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理，我們做規(guī)劃的目的就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，規(guī)劃最終是要落地的。怎么落地？要明確每一個(gè)目標(biāo)的具體責(zé)任人，要有明確的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)還要足夠激動(dòng)人心，處罰達(dá)到正確的負(fù)激勵(lì)效果。

　　所謂“重賞之下必有勇夫”，要想團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力到位就要拿出足夠團(tuán)隊(duì)自主行動(dòng)的激勵(lì)措施出來(lái)。什么叫執(zhí)行力？有人說(shuō)，你想執(zhí)行就會(huì)有執(zhí)行力。怎么樣才能讓您想呢？這就是激勵(lì)機(jī)制的作用了�？己司褪且尲�(lì)措施落實(shí)，讓真正實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的人得到好的結(jié)果好的激勵(lì)，讓那些沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的人得到不好的結(jié)果、得到負(fù)激勵(lì)。

　　經(jīng)銷商的規(guī)劃前期如果看不到更遠(yuǎn)的未來(lái)時(shí)也不妨把目標(biāo)調(diào)低一些，或者先做好年度規(guī)劃，一年一步腳印實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，做遠(yuǎn)期規(guī)劃信心就會(huì)更足，也會(huì)逐步知道自己未來(lái)究竟需要什么？未來(lái)的發(fā)展方向什么？有哪些機(jī)會(huì)點(diǎn)是可以嘗試的。

　　最后想說(shuō)的就是沒(méi)有規(guī)劃的經(jīng)銷商就算懵懂做大了基礎(chǔ)也會(huì)不牢，一旦自己代理的產(chǎn)品出現(xiàn)危機(jī)，前期辛辛苦苦構(gòu)建起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)、生意規(guī)模也許就會(huì)煙消云散。因?yàn)槭袌?chǎng)怎么起來(lái)的你不知道，市場(chǎng)怎么掉下去您就更不知道了。因此，明確你的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗你的公司才會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青、活力常在！