迅雷崛起回顧：幻象背后，什么價值10億美金？

[中國童裝網(wǎng)]據(jù)消息稱，迅雷今晚在納斯達克正式掛牌上市，股票代碼為“XNET”，發(fā)行價為每股美國存托股(ADS)12美元，融資8778萬美元。迅雷今晚開盤價報14.21美元，較發(fā)行價上漲18%，市值約為9.86億美元。
　　而迅雷是如何崛起的?讓我們一起回顧4年前的那篇文章，來透過幻象，來看它的本質(zhì)。
　　如果當初不創(chuàng)立迅雷，現(xiàn)在的鄒勝龍是怎樣的模樣?
　　這家在下載市場有著絕對壟斷地位、并一度被視為繼百度、騰訊之后最有可能成為巨頭的企業(yè)，迎來了它的第一個10年成人禮。下一個10年，擁有海量用戶、但在商業(yè)上被束住手腳的迅雷，又該如何破局“比上不足、比下有余”的現(xiàn)實尷尬?在這個時間節(jié)點上，其掌門人鄒勝龍，有著怎樣的反思和感悟?
　　理想主義的落地
　　和所有激情滿懷的創(chuàng)業(yè)者一樣，“理想”往往是創(chuàng)業(yè)者初期自欺的嘴上標簽。
　　坦陳地說，下載工具并不是我們的第一個方向。我們最初想做一個分布式的存入系統(tǒng)，以滿足大容量郵箱的需要，有點類似于現(xiàn)在的Gmail，但那時候一般郵箱的容量都不是很大，做分布式存入系統(tǒng)的市場還不夠成熟�；ヂ�(lián)網(wǎng)主要應(yīng)用于搜索、門戶、IM(即時通訊)、下載軟件四個領(lǐng)域。除了下載軟件領(lǐng)域沒有殺手級的運營商外，其他三個領(lǐng)域都有“霸主”，像搜索領(lǐng)域有谷歌、百度，門戶領(lǐng)域有新浪、搜狐，IM領(lǐng)域有QQ、MSN等。
　　于是我們才將下載鎖定為要做的東西。2003年8月，我們研發(fā)的第一款下載軟件出生，但是感覺太差，沒有推廣。2004年1月，迅雷2出世，每天新安裝用戶不到400個。
　　我們認為基本沒戲了，哪知三四個月的推廣后，迅雷用戶開始飆升，每天以數(shù)千計的用戶增長。
　　回過頭來看，我們一致認為是“P2P技術(shù)”發(fā)揮了關(guān)鍵作用。那段時間，我們以為離“改變?nèi)祟?rdquo;的夢想已經(jīng)為時不遠，創(chuàng)業(yè)者的輕狂與虛榮開始在心頭膨脹，每天我們的同仁們都會拿著筆和紙寫寫畫畫，做一件特別無趣卻又特別滿足的事情，計算迅雷的下載速度，為人類節(jié)省的時間數(shù)，最終得出的結(jié)果是每天可為人類節(jié)約2000年。
　　到了2008年的時候，我們才覺得之前所做的種種“規(guī)劃”，是多么的簡單和幼稚。那個時候公司已經(jīng)初具規(guī)模，對于公司要被誰收購、多少錢，自己能在這個里邊賺多少，已經(jīng)沒有了當初的興致。反倒覺得自己給投資人做的這個前景的描繪，開始越來越靠譜。其次，反觀同行們，他們或深耕、或嘗試，已經(jīng)開始賺錢，這給了我們一定的壓力，而我們的理想總不能永遠飄在天上。
　　于是，一切都開始變得實際。我們掛在嘴邊的，不再是“改變?nèi)祟?rdquo;的大而空的口號，更多的開始談?wù)撋虡I(yè)模式。那個時候，自己也開始了轉(zhuǎn)變，開始從一個純粹技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者，轉(zhuǎn)而到從產(chǎn)業(yè)運營者的角度去看待整個公司的發(fā)展。于是開始從“小我”的狀態(tài)脫離，覺得應(yīng)該為這個行業(yè)和社會做點有意義的事情。
　　互聯(lián)網(wǎng)有他的定語：freenet。意思是互聯(lián)網(wǎng)是開放的，因為它的開放，帶來了空間，讓人們能夠在網(wǎng)上獲取內(nèi)容的自由度，這是互聯(lián)網(wǎng)有生命力的一個重要原因。因此，我曾經(jīng)對互聯(lián)網(wǎng)的理解是，不能在網(wǎng)上架設(shè)太多障礙和制約，否則就不會有開放和自由的環(huán)境�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)存在的價值，就在于能夠幫助人們實現(xiàn)這樣的自由。
　　但前提是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又靠什么來支撐它的存在?所以歸根結(jié)底，每個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都需要一個商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)一段時間后，我才想明白這個道理。
　　關(guān)于價值與貢獻
　　于是我們開始為企業(yè)規(guī)劃一條可以賺錢同時又體現(xiàn)“迅雷價值”的道路。
　　在創(chuàng)業(yè)前后的時間內(nèi)，我和同仁們有過無數(shù)次探討，大家的結(jié)論是，數(shù)字發(fā)行必將成為未來互聯(lián)網(wǎng)的重要方向。數(shù)字發(fā)行不外乎包括以下幾個方面：軟件、視頻、音樂、文學，創(chuàng)業(yè)時，我們就是這樣給投資人畫了這樣一個“餅”，并獲得青睞。更重要的問題是，當投資人真的把錢給你的時候，如何來實現(xiàn)這樣一個目標?
　　在反反復(fù)復(fù)的推敲后，我們將互聯(lián)網(wǎng)視頻定為迅雷龐大數(shù)據(jù)庫下的一個垂直應(yīng)用產(chǎn)品，于是迅雷看看誕生了。
　　網(wǎng)絡(luò)視頻無疑符合我的某些理念，在我的觀點中，互聯(lián)網(wǎng)的價值觀是開放的，任何一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，必須首先符合人類的基本道義并且對社會進步有所推動。那時候和大家討論，對象有傳統(tǒng)做發(fā)行的發(fā)行公司，有內(nèi)容的權(quán)利人，我們講的觀點，首先一定要網(wǎng)絡(luò)正版的推動和收費這兩件事兒不能劃等號，劃了等號其實就是給用戶畫了一個非常大的牢籠，丟了用戶后，互聯(lián)網(wǎng)就沒有了，所以后面的故事都會game over。
　　所以我們這些做互聯(lián)網(wǎng)的人，第一要做到的是，使發(fā)行的基本環(huán)境變好，這里面包括技術(shù)性環(huán)境，比如：支付、內(nèi)容運營與維護、產(chǎn)品用戶的互動，也包括商業(yè)模式的優(yōu)化以及內(nèi)容的模式環(huán)境等。
于是在這樣一個特定的環(huán)境之下，我們首先推動版權(quán)交易市場。驕傲的是，迅雷做得最早，遠在2007年的時候，我們開始跟主流的40、50家內(nèi)容發(fā)行公司進行對接，并以“保底+分成”的方式展開合作。為了體現(xiàn)我們推動行業(yè)發(fā)展的誠意，我記得，不愛　　聲張的我們還煞有介事地在人民大會堂搞了一個儀式。2009年后，隨著國際資本市場對互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)有了清晰的認識，而后大量的熱錢開始涌入到這個市場，直接導(dǎo)致的結(jié)果是版權(quán)價格一路飛漲，兩年之內(nèi)飆升數(shù)十倍，互聯(lián)網(wǎng)視頻演變成了一場燒錢的游戲。結(jié)果大量的視頻公司死掉了。
　　但至少我覺得我們這些公司，不光是迅雷，在2009年做的協(xié)同努力，把互聯(lián)網(wǎng)一些內(nèi)容，比較多的集中的音樂、影視，推向了正版化道路，這也可視為是對行業(yè)的一大貢獻。
　　所以，現(xiàn)在拿迅雷的版權(quán)問題說事我覺得是個偽命題。迅雷只是一個提供下載的工具，就好比修了一條高速公路，有人沿著高速公路去摘了別人的桔子，只能說摘桔子的人存在道德問題，相反，你不能指責高速公路該不該修的問題。事實上，我們一直致力于正版內(nèi)容的推動，我們每年都會花幾億元人民幣購買視頻版權(quán)，同樣也為高額的版權(quán)費用不堪其擾。迄今我們的投入和產(chǎn)出遠遠不成正比，甚至包括我在內(nèi)的同行都認為，現(xiàn)階段依靠視頻廣告來獲取大量收入并不現(xiàn)實，但“僅為了賺錢”和“積極推動”其實是需要分開理解的事情。
　　曾經(jīng)的錯過與追趕
　　我一直認為，自己性格里有執(zhí)拗和矜持的一面。對感興趣的事情，我愿意花很多時間和精力去嘗試，相反，對自己不太愿意的事情，我骨子里會抗拒、會消極，甚至會排斥。作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有時你需要兼具多種面孔和身份，細細想來，我有時太過直率。
　　創(chuàng)業(yè)的時候，我的愿望是，到了35歲的時候退休，然后去周游世界;真到了35歲的時候，才發(fā)現(xiàn)退休根本就是奢望，于是又給自己規(guī)劃40歲時退休。如今40歲又到來了，相反，我已經(jīng)兩鬢斑白，未老先衰。于是我又給自己定了個45歲的門檻。
　　我不斷地在找這樣的平衡點，有時我也會想，迅雷錯過的那些機會和節(jié)點，是否真的與我的性格有著某種微妙的關(guān)聯(lián)?
　　在游戲這件事情上，就讓我有過一些反思和思考。
　　2006年前后，互聯(lián)網(wǎng)游戲市場開始爆發(fā)，當中最為典型的代表當屬盛大。我們的董事會非常有遠見，他們拿出了一份詳盡的報告，并證明互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)將會有大量的細分，并建議我們似乎可以考慮轉(zhuǎn)做游戲。
　　客觀地說，我認可董事會的建議，但我并未完全接受“轉(zhuǎn)型”的觀念。游戲公司當年最成功是盛大、網(wǎng)易這樣的公司，互聯(lián)網(wǎng)是個寡頭市場，任何一個垂直領(lǐng)域里面，你一定要做到前三名才有意義。但是前三名里面，只有第一名才能賺很多很多的錢，非常非常有影響力，第二、三名雖然能活著，但一定會比較難受。那個時候盛大已經(jīng)做得很大了，我們或許怎么也做不過盛大。
　　當時我想的是，把迅雷做成一個用戶平臺，再在平臺上實施垂直應(yīng)用，這個時候做游戲顯然有些違背我的初衷，于是內(nèi)心里有些抗拒，迅雷怎么可以成為一家游戲公司呢?
　　然而這樣的糾結(jié)后來被證明理解上存在偏差，之后我們看到了騰訊的壯大。依靠用戶的平臺，騰訊開發(fā)出了多款游戲，很快在互聯(lián)網(wǎng)脫穎而出，甚至一舉超過了盛大，而在評價騰訊的時候，用戶并沒有將其視為一家“游戲公司”。這件事情給了我們很大的啟發(fā)，我們分析，為什么騰訊做游戲能做得大，當然除了他自己的游戲本身，它還有一個很重要的原因，就是它擁有一個龐大用戶的會員付費平臺，可以在會員平臺上實施垂直應(yīng)用，其實迅雷完全是可以這樣去做的。
　　所以在2009年，我們朝著兩條線開始走了，一條線的團隊去做游戲，一條線的團隊去做會員，我們從來就沒想做一個獨立的游戲公司，我希望這兩條線有一天能產(chǎn)生交集。
　　但這是需要積累的。騰訊其實從2000年就開始做會員，但直到2006年，會員才剛剛過100萬。也就是說，很長時間內(nèi)，騰訊會員都是這樣平滑地增長的;但是2006年到2009年，騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬，從2009年到現(xiàn)在又超過2000萬。
　　略感欣慰的是，經(jīng)過近3年以來的培育，到今年年底我們的會員將達到400萬，我們也最終確立了“付費會員+網(wǎng)絡(luò)廣告”的商業(yè)模式。現(xiàn)今，數(shù)百萬的付費會員支撐著迅雷的下載、游戲以及視頻業(yè)務(wù)，對公司收入的貢獻已經(jīng)超過了半壁江山。我們的目標是，在未來的兩三年內(nèi)，付費會員用戶突破1000萬。但有些遺憾的是，我們錯過了最好的時間節(jié)點。
　　IPO得失
　　我對迅雷的理解是，我們是一家有著南方企業(yè)特點的公司，我們不善于去宣傳和包裝自己，愛做而不愛說。
　　比如，在2007年的時候，我們曾經(jīng)花費了大量的精力投入到電視機上“嵌入式迅雷”產(chǎn)品的開發(fā)。我們?yōu)榇私M建了一個200多人的團隊，并將行軍床都搬到了辦公室里。這一切都是在公眾看不見的視野內(nèi)進行，并且搞了3年。但這個項目最終因為市場不成熟以及其他原因，導(dǎo)致最終流產(chǎn)，3年的辛苦以及上億元的投入最終付之東流。這件事給我的震動很大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通常講究“先入為主”、“先發(fā)制人”，在“先”與“后”之間，我寧愿選擇“后”一點，但往往有時“后”一點，則另外的風險又不期而至，所以這是一個很難權(quán)衡的問題。
　　以IPO為例。2009年起，迅雷便實現(xiàn)了贏利，到了2010年，我們的凈利潤達到了847萬美元。即便不上市，迅雷也能活下去。也正因為抱著這種思想，我們對IPO的期望很高，并且時間節(jié)點一再拖后，認為自己和那些需要上市輸血的企業(yè)有所區(qū)別。
　　在華爾街路演的時候，我們的團隊被投資人稱為近20多個來美國上市路演團隊里表現(xiàn)最強的團隊，他們對我們的評價為，這是一家以技術(shù)見長的互聯(lián)網(wǎng)公司。這讓我們很是振奮。
　　但我們恰恰不善于“講故事”和包裝，同時還抱著一種“穩(wěn)若泰山”的心理，我們比別人更優(yōu)秀，如果資本市場不識貨，相反我倒不干。2011年初IPO的時候，起初我們獲得了資本市場15億~20億美元的估值。當年3月份，奇虎360上市，這更加堅定了我們“上市將獲得優(yōu)異表現(xiàn)”的決心。
　　按照原定的計劃，我們應(yīng)該在2011年4月份成功IPO。但問題就出在這里，過高的心理預(yù)期以及對細節(jié)的過分追究，我們希望更加完善財務(wù)上的一些繁文絮節(jié)，于是我們的IPO節(jié)奏在不慌不忙中被拖慢了。
　　但恰恰就在這個階段，東南融通財務(wù)丑聞爆發(fā)、支付寶VIE事件引發(fā)誠信危機，美國投資者對中概股的信心受到巨大打擊。盡管我們一再妥協(xié)，但資本市場給予我們的融資額度一再降低，完全擊穿底線。
　　事實上，這個時候，我已經(jīng)拿到了迅雷當年第二季度的營收數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)上的各項指標都很好。我的營收數(shù)據(jù)這么好，市場給我的錢這么少，心里一下子更不平衡了，在反復(fù)思考過后，我們便決定終止IPO，再等待機會。但時至今日，市場雖有所回暖，但離我們的心理預(yù)期仍然有一定的差距。
　　但恰恰市場不會聽你太多的解釋，為什么迅雷所謂的優(yōu)秀，IPO失敗了?反過來，肯定就是企業(yè)自身存在問題。這件事情也讓我一直在反思，如果當初我們能稍微不那么猶豫，結(jié)果會不會大相徑庭?撇開市場環(huán)境的因素，為什么那么多同行就能“很好”地實現(xiàn)在資本市場的登陸?我們引以為傲的謹慎和“技術(shù)型公司”的定位，是否從另一方面來解讀，是否要求太過完美，缺乏點冒險精神和開拓精神?
　　但是，一切都沒有如果。
　　改變，做自己的對手
　　IPO之后這一年，我開始全方位審視我?guī)ьI(lǐng)的這家公司，并嘗試著去做一些改變。以前我并不這么認為，我固執(zhí)地認為作為一家技術(shù)型公司，將技術(shù)做好了才是根本，就好像喬布斯根本不會去迎合大眾的挑剔一樣。
　　但在一個全方位競爭的時代，或許技術(shù)只是企業(yè)競爭力的一個重要方面，但絕不是全部方面。我們還需要推廣、需要包裝宣傳、需要商業(yè)運營，需要一些技術(shù)的瘋子，也需要一些能推銷產(chǎn)品的狂人。就在前幾天，我們舉行了迅雷看看有史以來的第一次會員見面日活動。相比于其他公司類似活動早就做得風生水起，我們的確有點姍姍來遲。而今，迅雷看看的廣告也開始在機場、地鐵、戶外等地出現(xiàn)。我們雖慢，但不愚鈍。盡管對于包括我在內(nèi)的個人而言，想要一下子根本性的改變不太現(xiàn)實，但對于企業(yè)而言，主動去做一些改變未嘗不是一種新的活法。
　　我們常常自嘲互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個TMT行業(yè)，這個行業(yè)3、5年就出現(xiàn)本行業(yè)的競爭，10年一個周期會出現(xiàn)大的行業(yè)變革和系統(tǒng)的調(diào)整。一方面要去照顧原有行業(yè)的成長，另一方面又要去迎接應(yīng)接不暇的新的行業(yè)改變帶來的機遇。比如現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)時代又猝不及防的到來，這意味著又有一批企業(yè)倒下，又有一批企業(yè)迎來新生。
　　其間發(fā)生的三件大事深深觸動了我。
　　其一，原來Google安卓平臺上的應(yīng)用大小的容量由50M的束縛擴展到4G，這使得APP上線時擺脫了文件大小的束縛，為眾多大容量的應(yīng)用在智能手機上的興起提供了土壤;其二，我了解到，從2012年年初開始，蘋果iOS手機平臺上“免費下載+道具收費”的手機游戲所獲得的收入是之前“收費下載應(yīng)用”模式的3倍，這意味著，迅雷在互聯(lián)網(wǎng)游戲的運營方法可移植到手機端。其三，二維碼的興起，成為連接互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的橋梁。
　　我們在PC互聯(lián)網(wǎng)上的用戶覆蓋率已達到73%，已接近瓶頸，如果未來在無線互聯(lián)網(wǎng)上找不到一個落腳點，迅雷則又將錯過這一輪的大勢，那意味著將會是更大的被動甚至是災(zāi)難。
　　我們已經(jīng)錯過了一些機會，所以這一次必須迅速而警惕。今年年底，迅雷的手機客戶端將正式推出，我們會將PC端的用戶量和數(shù)據(jù)運營優(yōu)勢延伸至移動端，并通過內(nèi)置的二維碼功能進行掃描下載，其內(nèi)容涵蓋游戲、視頻等多個方面。
　　10年既過，光陰荏苒，我們未能成為一家巨頭，但我們也從來不是一家小公司。我們雖不是枝葉參天迎風招展的大樹，但我們也絕不只做頑強生長的灌木。我們也許有那么一點點缺失和遺憾，但時間、經(jīng)歷、教訓總會歷練我們的成熟。無論是功成名就還是依舊在路上，都無法改變我們骨子里技術(shù)型企業(yè)的理想。當你守著一顆有理想的心時，你會發(fā)現(xiàn)，最大的對手，往往不是別人，而是自己。